领导力开发

87654321领导力开发主题介绍所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。但是如何开发这种潜能成为困扰很多企业以及个人的大难题。本次我们就领导力开发问题展开探讨，并重点研究领导力开发的步骤,并结合领导力开发的步骤解决惠普的动力领导开发问题。内容提要一、导入案例二、领导力开发存在的问题三、领导力开发的步骤四、惠普的动力领导项目五、结语六、参考文献一、导入案例惠普的难题20世纪90年代，高科技行业发生了史无前例的变化。变革的速度越来越快，产品生命周期越来越短，亚洲、欧洲公司不但瓜分本国市场，而且开始瓜分美国市场，产品价格急剧下降。同期，惠普公司的业绩开始呈现下滑的征兆。它的增长曲线趋于平缓，决策速度减慢，公司内部不协调，目标不一致导致惠普错失良机、浪费资源。一、导入案例惠普的管理团队意识到要想在新的市场中获胜，需要公司具备快速合作、快速发现问题、解决问题、有效做出跨部门决策的文化。惠普对各层次员工都进行了有关改造惠普的调查。调查中员工认为惠普改革是必要的，尤其是组织内部的跨部门决策必须向更快更好的方向发展。因此，惠普负责员工发展和组织有效性的部门着手设计并执行动力领导力的项目—一个旨在加快员工对战略目标认同，提高跨部门合作效率，提高发现问题、解决问题的能力和决策速度的专门项目。开不完的会扯不完的皮签不完的字谈不完的话走路有人追吃饭有人催早晚有人访办公有人陪二、领导力开发的制约因素二、领导力开发存在的问题•制约因素之一：道德失范•道德失范，就是领导者的行为偏离了政治道德、社会道德准则的要求。•“德不厚者，不可以使民”。•领导者一旦道德失范，必然使其丧失政治上的坚定性、丧失表率作用，领导力也必然丧失殆尽。二、领导力开发存在的问题•制约因素之二：权力滥用权力滥用，就是不能正确运用手中的权力，甚至利用手中权力做出违背社会大多数成员意志和利益的事情。权力滥用，是导致领导力降低、甚至完全丧失的最主要因素之一。权力滥用扰乱了正常的工作秩序，必然导致腐败，会使领导者丧失群众的支持，影响下属积极性、主动性、创造性的发挥。二、领导力开发存在的问题制约因素之三：决策失误决策事关领导活动的成败。决策失误是领导者失职的主要表现、是领导力弱化的重要原因。二、领导力开发存在的问题•制约因素之四：用人失察领导者如果不能正确观察人、了解人、识别人、选拔人、使用人、考核人，就是用人失察。用人失察是领导者失职的主要表现，因此，它必然会对领导力造成很强的制约。三、领导力开发的步骤(一)领导力诊断领导力不足的主要表现方面：组织战略决策错误组织结构架构不合理团队涣散或者无团队可言多头领导“虽令不从”偏离组织目标绩效下降三、领导力开发的步骤领导力不足的主要原因：1.领导者的因素A.领导者存在不利心态领导者激情缺失领导者的态度偏离领导者的信念不足B.领导者能力短缺三、领导力开发的步骤2.制度因素A.组织架构不合理组织架构是否合理，在很大程度上决定着领导力水平。纵向权力结构划分不合理横向部门职能设计不合理B.缺乏有效的监督机制缺乏有力的监督机制是造成领导不力的主要原因之一。缺乏强有力的监督主体和多样的监督形式缺乏配套的责任追究制三、领导力开发的步骤3.利益因素的存在利益,就是每一个人根据自己的性情和思想使自身的幸福观与之联系的东西；换句话说,利益其实就是我们每一个人认为对自己的幸福是必要的东西。三、领导力开发的步骤（二）领导力开发计划设计指导原则参与者尽可能多向其他参与者和授课专家学习所有承担管理责任的领导者，都可以从参与中获得利益，而不只是高潜质者才能从中获益既能够指导参与者充分利用他现有的优势，也能够指导参与者培养一种新的技能本着培训应该与企业的战略经营目标结合原则三、领导力开发的步骤面向行动的领导力开发计划面向行动的领导力开发计划可以分为三个阶段，并围绕基层的胜任特征模型形成一个循环。第一个阶段：为期三天，主要学习怎样才能成为企业的领导者。这一阶段重点强调企业的价值观、个人风格和一些基本的人际交往技巧。第二个阶段：以团队开发为中心。在这一阶段，参与者将和其他队员一起解决群体的效率问题。第三个阶段：主要学习管理绩效和一些与计划、评估和绩效奖励等有关的技能。三、领导力开发的步骤领导力开发计划流程申请总结汇报会学习团队嘉奖典礼筛选吹风会开发研讨会图1领导力开发计划流程图注：整理资料所得三、领导力开发的步骤•申请自愿自我评价上级评价•筛选依据个人的学习目标个人的学习目标个人的学习目标多样性性别专业背景工作年限代表性每季度确定参与人数三、领导力开发的步骤•吹风会心里测试：语言的、数字的以及抽象的推理组建团队布置准备工作•总结汇报会评价与测试反馈选择学习团队组建团队安排学习团队顾问导入自我指导式学习三、领导力开发的步骤•学习团队自我指导式学习两年的任务关系网络与合作个人/职业开发计划•嘉奖典礼庆祝学习成功交流个人和团队的学习经历三、领导力开发的步骤(三)领导力开发的实施领导力培训的前期准备工作挑选学员，组建学习团队培训后勤准备工作确认培训时间相关资料的准备选择并确定培训师三、领导力开发的步骤•领导力培训的实施过程第一阶段：“破冰”活动第二阶段：探讨战略规划第三阶段：模拟训练第四阶段：领导组织变革第五阶段：总结第六阶段：培训评价三、领导力开发的步骤实践描述发展目标优点缺点360反馈经过组织并呈现给个体的多来源的绩效评估自我知识、行为改变综合的描述、广泛的参与大量的数据、没有指导如何变革、时间和努力训练实践的、聚焦目标的一对一学习形式自我知识、行为改变、职业发展个体化的；集中的感到耻辱（补习）；费用高导师制建议/发展的关系，常常和更资深的管理者一起宽泛的理解、进步催化剂、课程学习/避免错误强烈的个人联系同辈妒忌；过于依赖表1领导力开发的实践方式三、领导力开发的步骤实践描述发展目标优点缺点网络化与不同功能和领域的人加强联系更好的问题解决、学习向谁寻求项目帮助、社会化组织建设特设的；无组织的行动学习针对重要商业问题的基于项目的学习社会化、团队工作实施策略与商业必要业务及密联系；行为导向时间集中；领导力课程并不总是清晰；过于强调结果以上图表来源：DavidV.Day.LeadershipDevelopment:AReviewincontext.LeadershipQuarterly,Vol.11,No.4,581–613,2000.三、领导力开发的步骤(四)领导力开发的效果评估企业领导力培训与开发效果评估存在的问题评估投入不足培训评估方法单一评估工作缺乏系统的管理忽略将培训项目与企业绩效改进相联系三、领导力开发的步骤•领导力开发的效果评估方法摸索Kirkpauick(1970)提出的四维培训效果评价框架，评价框架分为反应(受训者的态度)、学习(知识、技能、态度、行为方式等)、行为(工作中行为的改变)、绩效(受训者的经营业绩)。其中前两项指标是在受训者返回工作岗位前收集的。后两条则是用于衡量受训者在工作中应用培训内容的程度。具体框架如下表所示三、领导力开发的步骤反应层次学习层次行为层次绩效层次学员反应学员学会学员应用成果与影响学员对课程满意度：课程内容,讲师，教材，时间，地点对课程的引和和理解：学到了什么训练后学员应用到工作上的情况：新技能应用情况训练对个体及组织产生了哪些成果：个人，组织表2Kirkpauick培训评估层次模式(以上图表资料来源：解冻，基于发展中心理论的企业领导胜任力开发研究[D].2007:19)三、领导力开发的步骤•Kraiger(1985)在上述四维基础上，将培训评价指标为分五大类认知成果(培训项目中强调的原理、事实、技术)技能成果(评价技术或运用技能以及行为方式的水平，包括技能获得与学习，以及技能在工作中的应用)情感成果(受训者对培训项目的态度和动机)绩效成果(由于流动或事故发生度的下降导致的成本下降，产品提高及产品质量改进、客户满意度提高等)投资回报率(衡量培训成本与培训收益的比值)三、领导力开发的步骤介于以上的各种研究，我们将领导力开发的效果评估维度定为如下：受训领导在受训前后的领导行为改变情况所负责区域在绩效考核中目标的实现情况用360度绩效考核来对受训者受训后的行为表现进行考核评估组织目标的实现情况四、惠普的动力领导力项目下面我们回到开头提出的惠普的领导力开发问题，我们将结合我们领导力开发的步骤以及惠普的实际情况来解决惠普此次的动力领导力项目说明：动力领导力项目——一个旨在加快员工对战略目标认同，提高跨部门合作效率，提高发现问题、解决问题的能力和决策速度的专门项目。四、惠普的动力领导力项目项目设计由于惠普公司发起的改革调查中发现公司不同业务单元、不同职能、不同地区对改革都有需求，因此惠普决定这个领导力开发项目覆盖惠普全公司的157个国家。就在这项运动发起的当月，惠普公司宣布收购康柏，这使得“重塑惠普计划”必须在当年就取得实质性的结果。为了获得最大的投资回报，惠普公司决定集中发展有限的几个能快速产生最大效果的目标。而动力领导力项目的目标就是提高惠普经理人为消费者、股东和员工创造最大价值的能力。四、惠普的动力领导力项目项目重心放在两个关键方面：第一，高效的合作和协调。基于共同的价值观进行工作，通过对话达成一致目标，快速发现和解决问题第二，增强行为的责任感。快速做出有效的决策、行为负责制、学习和调整四、惠普的动力领导力项目为了提高项目的可信度以及满足在全球范围内快速传播的需求，惠普选择了外部专家和内部讲师相结合的方式。最终的项目设计为两天的课堂强化学习，接着是行动计划和九个星期的实际应用和课后持续跟踪。项目还要求学员必须书面承诺设定一个运用动力领导力方法的目标。这些目标要与他们的经理分享，从而强化责任、赢得管理层支持。大多数经理收到了学员的目标和行动计划的复件后，都会给予肯定和认可或者调整学员的工作。项目设计的注意事项四、惠普的动力领导力项目项目实施为减少差旅时间和费用，动力领导力项目开展的地点不是现场就是当地的旅店。团队总人数最多不超过三十个，以保证每个成员都能参与并实践。项目负责人决定采取开放型登记式、封闭型团队式会议相结合的方式（即一个班的学员可以分散在各地）进行培训。为了确保项目与实践迅速相关联，每一轮的会议都要两个讲师指导—一个是外部的，另一个是惠普公司的角色原形的直线领导，他能通过商业案例将概念运用到当前实践中。四、惠普的动力领导力项目动力领导力项目一个独特的方面是它有一套管理课后应用活动的系统。研究表明培训课程后跟进的程度与领导力的效果提高的大小有直接相关性。课程完成以后学员有5个机会（第一个星期、第三个星期、第五个星期、第七个星期和第九个星期）与团队网络联结，并且通过回答以下几个问题更新他们的进步：在既定目标下，你作了哪些以提高自己？你取得了多大的进步？下一步你将怎么做？你得到的最重要的教训是什么？四、惠普的动力领导力项目效果评价大量的实证研究表明惠普的动力领导力项目取得了显著的财务和非财务成果。这些成果无可反驳地支持了惠普动力领导力项目的投资价值。给董事会的独立调查报告指出：培训非常实际，对工作很有用。94%的学员认为他们在动力领导力项目结束后的三个月使用动力领导力工具对工作很有利。实践过程学员平均使用动力领导力工具9.5次。项目有可观的投资回报：每单次项目收益中值是3,800美元——超过成本的50%。一年计算，投资回报是成本的15倍；大多数的项目收益都要归功于达成集体决策和取得协调一致过程中节省了大量的时间；最引人注意的是，这些结果是在公司历史上一次最大的组织混乱——惠普收购康柏期间赢得的。五、结语Controlisnotleadership,managementisnotleadership;leadershipisleadership.Ifyouseektolead,investa