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工程施工企业目标责任制考核方法与实例目录第一篇绩效考核概述第一节企业动力学与团队动力机制一、开会吵架为哪桩二、绩效考核是管理者手中的组绳三、缓绳的作用―游戏规则为什么建立不起来？四、企业双动力模型五、现代企业激励模型第二节什么是目标责任制考核一、“赏罚分明”，要“分”才能“明”：几个不同的概念二、目标与绩三、绩效是工作流程中各个环节的输出值四、组织是一张由工作链条组成的网五、岗位是一个或多个角色的组合第三节目标责任制考核的指导思想与模型一、出发点、过程与结果二、过程与结果的关系决定了考核的重点三、过程之可监拉程度决定了固定工资的取舍四、过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度-----创造性程度决定了浮动工资的比例五、组合考核模型六、正确看待绩效考核的“公正”七、目标考核里的利益捆绑八、考核工资或浮动工资的确定方法九、以目标为准的考核办法―把“给分法”改为“扣分法”十、目标考核应排除所谓的“态度考核”第四节目标责任制考核的实施策略与步骤一、实施策略二、实施目标责任制的几个环节三、目标责任制考核容易出现的问题四、实施步骤五、分析确定绩效考核指标体系六、制定绩效考核指标体系的原则七、目标责任制实施中的渐进原则与方案第二篇工程施工企业项目管理特色第一节基本概念一、项目二、建设项目三、施工项目第二节施工项目管理一、项目管理概念二、建设项目管理概念三、施工项目管理第三篇项目组织机构设里第一节组织机构的确定第二节工程施工项目组织机构模式一、项目组织机构岗位设置第四篇目标管理的形成第一节目标管理概述一、目标管理概念二、目标管理的特点三、目标管理原理四、目标管理的工作流程第二节目标管理的作用一、实现企业或组织经营目的、落实经营决策的根本途径二、调动员工全员参与管理的重要手段三、提高企业管理素质的有效措施四、目标管理作用的具体体现第五篇工程项目目标管理框架第一节目标管理框架一、目标与绩效二、目标管理主体框架三、目标分解原则第二节目标分解一、目标分解线路及要素简述二、目标赋值第六篇工程项目目标管理实施第一节建立目标管理表单第二节绩效考核体系建立一、建立原则二、建立途径和类别第三节实施绩效考核一、建立通用的编号考核单二、考核第七篇绩效考核和绩效管理第一节概念一、绩效管理是员工和经理或主管就绩效问题进行的双向沟通的一个持续过程二、绩效考核是时员工的工作业绩进行考核评价绩效管理与绩效考核的关系第二节绩效管理与绩效考核的关系第三节绩效考核的障碍第四节抛开考核的障碍第八篇工程项目目标管理模板第一节岗位考核实例一、总经理岗位目标责任制管理表二、总工程师岗位目标责任制管理表·三、工程部主管岗位目标责任制管理表四、质检部主管岗位目标责任制管理表五、测量队队长岗位目标责任制管理表六、实验室主任岗位目标责任制管理表七、（水准组长）岗位目标责任制管理表八、导线组长岗位目标责任制管理表·九、硅（混凝土）组长岗位目标责任制管理表十、土工组长岗位目标责任制管理表十一、合同部主管岗位目标责任制管理表十二、物资主管岗位目标责任制管理表十三、（财务主管）岗位目标责任制管理表十四、行政办公室主任岗位目标责任制管理表十五、工程管理内业资料员岗位目标责任制管理表十六、工程管理统计员岗位目标责任制管理表十七、质量检测内业工程师岗位目标责任制管理表十八、试验员岗位目标责任制管理表（I)十九、试验员岗位目标责任制管理表（2)二十、试验员岗位目标责任制管理表二十一、试验员岗位目标责任制管理表二十二、测量员岗位目标责任制管理表二十三、岗位目标责任制管理表二十四、计量工程师岗位目标责任制管理表二十五、合同工程师岗位目标责任制管理表二十六、机械设备调度员岗位目标责任制管理表二十七、库房管理员岗位目标责任制管理表二十八、物资采购员岗位目标责任制管理表二十九、材料会计岗位目标责任制管理表三十、财务出纳岗位目标责任制管理表三十一、财务会计岗位目标责任制管理表三十二、门卫岗位目标责任制管理表·三十三、岗位目标责任制管理表三十四、打字员岗位目标责任制管理表三十五、行政管理员岗位目标责任制管理表三十六、劳资管理员岗位目标责任制管理表三十七、文秘岗位目标责任制管理表三十八、安全工程师岗位目标责任制管理表三十九、安全员岗位目标责任制管理表四十、安全管理资料员岗位目标责任制管理表第二节考核人考核实例一、总经理考核实例二、总工程师考核实例三、生产经理考核实例四、合同经理考核实例五、总会计师考核实例六、财务主管考核实例七、质检部长考核实例八、实验室主任考核实例九、测童队长考核实例十、合同部长考核实例十一、物资部长考核实例十二、行政办公室主任考核实例十三、文明办主任考核实例第三节现场管理考核实例一、木便桥搭设目标责任制管理表·二、清淤施工目标责任制管理表三、挤密碎石桩施工目标责任制管理表四、塑料排水板施工目标责任制管理表五、路基土方施工目标责任制管理表六、预制块防护工程（预制）目标责任制管理表七、钻孔灌注桩施工目标责任制管理表八、承台系梁施工目标责任制管理表九、立柱墩台帽施工目标责任制管理表十、预应力混凝土空心板（先张法）目标责任制管理表十一、预应力混凝土宽幅空心板（后张法）目标责任制管理表十二、梁板吊装工程目标责任制管理表十三、桥面铺装目标责任制管理表·十四、护栏施工目标责任制管理表十五、刚构主梁工程目标责任制管理表十六、现浇箱梁施工目标责任制管理表十七、预应力现浇箱梁目标责任制管理表通道箱涵目标责任制管理表·十九、圆管涵目标责任制管理表第九篇绩效考核与检讨第一节考核与绩效分析一、利用统计分析技术时绩效考核结果进行分析二、时岗位绩效水平进行分析第二节考核检讨一、走出绩效与个人能力等价的陷阱二、在绩效考核评价前让员工叶自己进行自我评价三、考核面谈等于与员工进行坦诚对话四、抛开人情，直面不良绩效第三节绩效考核表格规划分后记第一篇绩效考核概述第一节企业动力学与团队动力机制一、开会吵架为哪桩——绩效考核是管理者手中的缰绳一个企业开会吵架，这家企业的老总问我：“李顾问，你能不能辅导一下主持会议的这个干部，或者是不是跟他设定一些表格，让他们以后开会不要吵架。”我说：“这个问题不是开会的方法问题，问题出在没有绩效考核，出在赏罚不分明，出在流程管理不到位。员工在做事情发生错误的时候，不会吵架，等到开会的时候，领导追究责任的时候他们才会吵。开会吵架只是事后吵架，事后吵架只是为面子而吵。”企业要重视制度建设，绩效考核和流程化管理就是非常重要的内容。要有绩效跟踪考核．当员工做错事的时候，马上促使其改正，这件事情的责任当时就能划清，根本用不着开会的时候再吵；如果没有绩效考核，平常不分明，开会的时候主管一责骂下来，就会出现互踩尾巴的情况，这样自然会造成吵架的结果。所以这里面不是会议的问题，强调的是制度文化要跟上去。绩效考核是一方面，另外还有一方面就是企业文化。要注重培养开会的主办者，使其有魄力、有判断力。就算当初制度绩效考核没有跟一，至少可以凭借主办者非常准确的判断力，说服吵架的双方。二、绷绳的作用——游戏规则为什么建立不起来？各级管理人员缺少明确的考核项目和定量指标，工作绩效与工资收人无法直接有效的挂钩，导致在矛盾冲突出现时不能持一种正确和积极配合的工作心态。很多事情就变得“做也行”，“不做也行”，“信马由缰”，最后的结果是：管理“理不出头绪来”制度变成一堆纸。老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵风，风头一过，又是一片“平静”。而相关的人员却还抱怨公司，牢骚、失望、不以为然的话语比比皆是。反过来，如果有了绩效考核，相关人员之间就会因为利益的捆绑和冲突产生“工作冲突”，而这正是一个企业成长、进步的开始：谢天谢地，终于有人来真正关心工作和工作的游戏规则了！就算考核标准有不合理，至少有人会站出来说话了。“世上无难事，只怕有心人”，一群人认真起来，比起当初你主管、老板几个人’‘干着急”好万倍。利益的牵连会产生冲突，进而会暴露问题。这种微观上的“动起来了”使各环节、各部门之间自动找到其“平衡点”：比较理想的制度、比较合理的工作衔接……所有的“游戏规则”就会到位。三、企业双动力模型企业双动力模型是企业动力学的一个基本模型。双动力一个是制度，一个是文化。这个模型描述的是企业老板要想把自己的动力发散出去、扩展出去、传递出去，就要通过制度和文化，由此可见，对企业的决策层和老板来说，他们具有两个责任：一方面要建设制度，一方面要建设文化。而且这种制度和文化要能够成为传达理念、各种管理策略的一种有效的渠道。双动力模型可以看成是一个企业的两个轮子。四、现代企业激励模型这个激励机制有两个构成要素：第一个构成要素是目标考核或者叫绩效考核，另一个构成要素是奖金。中下层干部是一个正金字塔，代表的是拿多少钱做多少事，拿多少奖金就把多少事情做好；对于上层即中高层的管理者，要用倒金字塔，实际上就是用利润回馈，那是因为他们做了多少事才能谈拿多少钱。另外，运转一个企业要有两个要素：一个是资金资本，一个是人力资本。资金资本加人力资本才产生一个企业的附加值。资金资本、人力资本共同构成了整个公司的资本，只有具有创造性价值的中高层这样的工作职位或者这样的人员才叫做人力资本；否则，只能算是资金资本。第二节什么是目标责任制考核一、“赏罚分明”，要“分”才能“明”：几个不同的概念在介绍目标责任制考核之前，弄清以下几个概念的区别是重要的：素质测评、人事考核、绩效考核，二、目标与绩效目标、绩效是结果面，目标是我们期望的结果，绩效是我们实际达成的结果目标是自上而下的公司、企业的生存、发展目标的展开和分解，绩效则是由下而上、由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩——即便是一个自下而上的绩效保证休系。三、绩效是工作流程中各个环节的输出值绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。没有小输出、没有局部的输出，整体的输出、整体的业绩就无从谈起―这正是必须实施岗位绩效考核的原因所在。四、组织是一张由工作链条组成的网一个组织通常不会简单到只有一条工作流程链条，与此相关，组织是一张由工作链条组成的网。组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多，这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低五、岗位是一个或多个角色的组合在社会生活中一个人有多种角色（是父母的孩子，是家庭里的男主人或女主人，是公司里的员工，等等），同样，在企业里面一个人也常会有多个角色，事实上，岗位是一个或多个角色的组合，是一个或多个工作链条的交点。第三节目标责任制考核的指导思想与模型有正确的概念、观念以及指导思想才会有正确的方法。下面介绍有关绩效考核的一些基本概念和指导思想．并进而介绍组合考核模型。一、出发点、过程与结果在目标考核里，弄清楚出发点、过程和结果（绩效）这几个概念是非常重要的。上图表明了二者之间的图形关系，具体内容结合下表来理解：出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历；个人的责任心；个人的工作态度个人的工作能力；上进心；自我完善、学习提高如何做；是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）；该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数；产量的多少合格品率；效率—单位时间产量；业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中如果面、效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证—是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织、一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准用一个人之前要考虑的问题招聘时的考量用人的过程中所进行的对一个人的考察，稽核和评估二、过程与结果的关系决定了考核的重点过程与结果当然是有因果关系，但这种因果关系有不确定性，比如：不努力肯定成不了科学家，但努力以后却未必100%可以成为科学家，于是有下表：序号过程与结果的关系考核重点说明过程结果1有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程√只考核结果即可2有好的过程未必有好的结果√重点是对过程的考核三、过程之可监控程度决定了固定工