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「「CC社」の将来（アイデアル）マップ社」の将来（アイデアル）マップ部材・鍛造部品サプライヤー注文生産管理2週間前に注文完成車メーカー週次納入部材切断切断済みの棒7日分段取り時間=5分ｻｲｸﾙ時間=15秒1日分鍛造部品機械加工鍛造部品溶接＋仕上げ日次塗装外注（協力会社）出荷積載最大1200個FIFO1日で空になるFIFO○×○×ピッチ=30秒7日1日ｻｲｸﾙﾀｲﾑ=39秒段取り時間=≦5分作業者1人可動率100%段取り時間=30分ｻｲｸﾙﾀｲﾑ=30秒工1日分タクト=45秒作業者5人段取り時間0LT=11日付加価値=315秒7日30秒1日90秒≦1日1日≦1日195秒同じ日（モノと情報の流れ）組立「C企业」的将来（3年後的目标状态）作成日：２００１年1月５日承認サイン工場長：丹羽工場長生産担当管理者生技保全ライン長：鬼頭「モノと情報の流れ」を基にした年次革新活動計画（例）成果検討製品群の経営目標重点課題「モノと情報の流れ」の改善目標ゴール(目標)（測定可能であること）年次スケジュール責任者関係者と部門担当日付１ペースメーカー溶接～組立を流れ化するサイクルタイムを168秒以内に改善溶接の段取り改善溶接2号機の可動率改善完成品在庫に取引適用運搬ルート確立工程間仕掛りゼロサイクルタイム≦168秒30秒を切る段取り時間可動率100％完成品在庫2日引取りのスケジュールに合致１２３４５６７８９101112ステアリング・ブラケットの利益改善２スタンピングスタンピング完成品に引取り適用スタンピングの段取り改善スタンピング完成品在庫1日＋引取りのスケジュールに合致バッチサイズ300個または160個段取り時間10分を切る製品群：ステアリング・ブラケット実践的時刻表例）改善内容（１）改善実施件数…28件∴効果①…サイクルタイム短縮11秒（96秒→85秒）∴効果②…作業時間バラツキ低減8秒（21秒→13秒）∴効果③…マシンネック解消3台（２）主な改善内容No．問題点対策内容実施日効果各機械間の巾が広く歩行数が多いMM928機のワーク取り付け時間のバラツキが大きいDR294MM909の加工時間DR912がタクトタイムをオーバー①②③機械間の巾を縮小（全歩行数75歩→67歩）1．基準ピンの形状変更2．ラフガイドの設置1．並行動作化2．エアーカット・オーバーランの短縮3．ドリル原位置変更○月/×日○月/×日○月/×日○月/×日サイクルタイム▲5秒バラツキ▲3秒DR294▲5秒MM909▲4秒DR912▲5秒「ナレッジ・マネジメント展開表」例「ナレッジ・マネジメント展開表」例１．テーマ：工程（ライン名）（最初の加工工程から最後の加工工程の名称）２．工程のレイアウト：機会配置図、機番、ワークの流れ、作業者別の作業受持範囲 標準手持ち、自動機（安全緑十字）、品質チェックマーク（◇）３．生産計画と現状：（１）種類別直当り台数（必要数） （２）タクトタイム （３）残業時間４．技能員数：工程人員数５．改善目標：班としての目標 品質不良率大⇒品質不良率低減 残業タクト ⇒定時タクト ４．５人作業⇒４人作業 設備故障率大⇒ラインの安定化６．改善の着眼点：班としての改善のねらい７．改善結果：改善目標に対する結果の結論,サイクルタイムとそのバラツキ,作業バランス,生産実績８．改善内容：改善効果の大きいものを数件程度（着眼点と関連づける） （１）改善実施件数 ○件 効果 ○秒 ・サイクルタイムのバラツキを改善した場合⇒（ 秒） （２）主な改善内容９．残した問題点と改善案：改善予想効果の大きいものを1~2件程度（発表者1名につき2事例まで） （１）改善実施件数 ○件 予想効果 ○秒 （２）主な改善案例T.Tバラツキ最短時間A B C D 作業者（改善前）T.TA B C D 作業者（改善後）（時間当りの生産数）改善前（黒線） 改善後（赤線）NO. 問題点 対策内容 実施 効果 備考NO. 問題点 対策案 予想効果 依頼先 期限第○○班1枚目2枚目3枚目以什么样的看法・思路使浪费明确化？以什么样的着眼点以什么样的顺序实施改善为好？※关于⑤～⑧ＴＰＳ所说的浪费（只是增加成本的所有活动）浪费的种类可以判定为浪费用眼易于确认生产过剩的浪费库存的浪费等待的浪费动作的浪费搬运的浪费加工自身存在的浪费次品、返工的浪费物人质量○△△○×○○○恶化资本效率！抬高成本！Ｂ／ＳＰ／Ｌ着眼于浪费的内容为标靶寻找的浪费人△○故障、短暂停顿造成的浪费设备○△ＴＰＳ极为强调「识透库存是彻底的浪费」和「发现動作的浪费」。要点ＴＰＳ的展开与诊断的着眼点在加工·组装·下线各个工序，是否同期化？（装置设备方面，是否是仅仅生产必要的数量）是否有将全部工序、全部产品进行整流化的构想？此时，是否选定一条生产线作为示范生产线？是否在实行作业的“纵向持有”？是否形成流动的形式？“表”准作业化是否（重复作业化）得到实行？是否有工人同时兼任流动（示范）生产线和流动（示范）生产线以外的机器和作业？是否按照制造工序顺序调整了设备顺序位置？是否进行了设备专用化？（工程順ライン化）投产品种是否固定，投产产量是否稳定？（是否努力进行平准化）加工·组装·下线工序是否实现一个流化？装置型设备等批量生产用设备方面，是否实现小批量化？是否实施多能工化的作业训练和评价？流动化中间库存、在制品是否多？标准持有量的设定和遵守。中间在制品存量方面的工夫。是否在努力缩短生产切换时间？对加工·组装·下线工序，是否采取顺序切换进行换产？（空转切换）※①是否存在示范生产线和非示范生产线共用设备的现象？（整流化的构想中，没有“物料及设备”之间复杂交错的现象）设备·工序之间距离较远无法实现同期化的情况下，是否也实现了通过看板进行后工序拉动式的生产？在示范生产线，是否有明确标示，使工序的顺序一目了然？整流化構想※（再）什么是「流动」？有必要对「流动」的概念切实整理和理解。在透彻理解基础上，对我们理想中的「流动」的状态（図面）进行描绘。然后以此与现在的情况从各种角度进行对照：各种制約条件、工場地理条件、产品及其特征、生产线整体状况、整体設備状況、技術水平、工艺問題、工序設定、管理水平问题，等等。然后构想对于現在的全部产品最接近理想的生产线编成，总体需要几条线，需要怎样布局。把这样的構想，用概括的「流程图表」（物品和信息和時間的流动図）表达出来，以及对各生产线分配的产品構成、生産量的进行描述。把構想的生产线的其中之一设定为标杆线。在标杆线上，为使生产制造「流动」，尽量忠实于逻辑地设定工序，推进改善。在建造和改善标杆线的過程中，强调其研究功能，发现出：在今後「流动化」全面展開时哪些有效、哪些难以实施、为适应其他线哪些需要改变、哪些地方需要下什么样的工夫，等等。这就是标杆生产线。工序的流动是：物品一个一个地按照先后顺序进行流动（制品化），以这种方式向前推进。意味着将工序组织起来。（流动生产）另外、流动生产采取与单元生産完全不同的指导思想。要点“表”準作業，使現状明确。cf標準作業，監督人员融入自己的意志，使「表準」进化为「標準」。在从表準到標準的过程中，人得到培养。要点切换时间短縮的步骤①内切换和外切换分开。②内切换变为外切换。③缩短内切换。④缩短外切换。⑤①～④的反复。要点順次切换（缩短切换時間的方法）※①※在一个循环的空转中实施切换。切换多的設備（機械），不是全設備一斉切换，而是切换完最初地方后进行生産，再进行下一地方（機械）的切换。・・・。ＭＴ長的时候有効。１工序2工序3工序切换前ＡＡＡ切换開始第１循环切换中切换ＡＡ第２循环切换中Ｂ切换Ａ第３循环切换中ＢＢ切换第４循环切换完ＢＢＢ是否有物品摆放在规定场地之外？有没有不需要的东西？5S是否全面彻底实施？机械·夹具·备品·地面等是否全部保持清洁干净？部件·材料原则上都是由生产线提供么？（有否临时放置的现象）“物品”的量适当与否是否容易把握？是否基本见不到物品放置得过多或者放置得不够？区域地点划分是否明确？是否易懂？（工厂区内场所）“出店”※是否贴切设置？是否切实正确发挥作用？（位置、场所、宽度、高度、样式、标示方法等）。所有物品（部件、半成品、成品、设备、备品、家具、工具、材料、容器、搬运工具等）是否都有确定的位置，并整齐摆放了么？（明示化）产生次品后是否听之任之放置不管？目视管理①调换的产品是否放置不管？是否正确标示了操作台·生产线等的名称、编号（一边前后工序都能够一目了然）？是否经常对操作要领单、质量标准单、技术标准单、生产指示单、注意要点等指示进行维护更新，并且做到只留下需要的部分？其标示方法是否也进行加工，使其更加醒目？是否所有“物品”上都有明确标示（不包括在线加工产品）？看板的样式和所记载的内容是否贴切？部件·成品·资料等是否达到了先入先处的？根据看板的撤除顺序，是否已撤除的看板所规定的生产都如期完成？在按序生产时，是否确立了顺序机制（指示看板的顺序等）？５S彻底实施和浪费排除多余的备件、在制品、库存减掉后，现场变得单纯，容易发现异常，容易管理。要点出店※制造方式―出店是在加工线附近制造。―按種類分别放置，明确数量。―先入先出。―场地大小，只放必要量。―明示场地番号，与看板相应。要点直結方式和出店方式的不同直結方式（以顾客方领取看板生産）＜前提条件＞生産時間订单時間出荷便毎に、何がどれだけうれるかが、あらかじめ分るため、売れる分だけ出荷のタイミングに合わせて造っていくやり方をいう。・各便引取り時点で、最終工程の在庫はゼロとなる。・出荷便単位の置場（混載置場）が、必要となる。・客先の便単位の振れ量の影響を受ける。流れかんばんポスト物の流れ分類棚（品番、納入便） 仕掛け管理板 置場客先前工程最終工程便単位の〒製品課领取看板的流动出店方式（以备品看板生産）品番別に出店（ストアー）を設けて一定の在庫をもち、売れた分だけ造って出店に補充するやり方をいう。・出店のスペースが必要。よって、在庫はゼロにはならない。・客先の便単位の振れ量に、影響は受けにくい。情報の流れ仕掛けかんばんの流れ物の流れかんばんポスト 仕掛け管理板 出店前工程最終工程客先〒製品課〒出 荷プラット前工程から部品を引き取る時、引取りたい部品の量に見合った材料を同時に供給する方法をいう。図のように、前工程（中間工程）だけが離れた場所に立地している場合、中間工程の在庫を一定にするために用いる手法である。運搬も必然的に効率化する。〔通常の工程の流れ〕機械加工（前工程）（後加工）焼入〔つるべ方式〕機械加工（前加工）（後加工）〔自工程の運搬者の仕事〕①引取りたい材料の焼入前の粗材搬入②焼入れ後の材料を自工程へ運搬吊桶方式前工程自工程同一建屋焼入①②別建屋在进行按批生产的时候是否也设定顺序机制明确生产顺序（生产顺序板）？是否明确每批的大致生产时间？下次的时间预告？※③是否有固定的规则对看板的发布方法、处置方法进行规定?该规则是否实施顺利？有没有及时修正？※②是否在必要的地方都放置了看板架？是否细心进行看板的维护，对看板的管理是否到位？是否在喷涂·热处理等持续性生产工序中引进座席指定方式？是否根据设备的状态就可以判断出目前线上的在产产品？是否明了生产线和设备的停止原因？（等候看板、等候生产指示、故障、次品、有计划停止、生产切换等）下一次生产切换的预计时间和上线产品目录是否明确？是否有明确的机制可以明确后续上线产品的部件·材料等的准备时间表？对于特急产品订单·插队生产订单等，是否明确何时进行生产？是否把握生产的进度快慢？是否灵活运用了生产管理板？在现场是否以有效的图表方式标示必要的生产指标（产量、生产效率、有效运转率、生产切换时间、次品数量、瞬间停顿、瞬间故障等）的推移变化？看板·店