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江苏荣能集团中层干部管理培训2009年2月2日如何成为一个优秀的管理者！各阶层对主管的要求主管家庭员工同级经理•完成任务•解决问题•面对困难•团队建设•坚持原则•维持纪律•忠诚公司•创新变革•合作支持•待之以诚•良好沟通•保持形象•在职培训•建议支持•接受责任•激励士气•绩效反馈•沟通渠道•善待家庭•事业有成客户供应商总经理对主管的10点要求1、主管必须有能力了解高级管理层指令并能准确及时传递到基层员工2、主管必须能够监督工作进行以确保能够以高级管理层所期望的方式和进度完成任务3、主管必须能够准确地向上级汇报并且能主动向上级提供与管理相关的信息4、主管能够把握本部门的整体工作情况5、主管必须能够控制部门内部不可避免发生的问题，而不使问题升级到高层管理者那里总经理对主管的10点要求6、主管必须保持员工的士气，使他们创造最佳业绩同时还要保证纪律7、主管必须能够培训员工，使他们更富有效率8、主管必须能够培养员工使其获得更好晋升机会9、主管必须能够主动与其它部门合作团队精神强10、主管必须为部门内所有工作全权负责，无论是产品数量、质量还是员工行为或是其它问题和失误员工对主管的八点期望1、告诉员工如何做好工作，对于做什么以及什么时候做要有清楚、明确的指示，并且伴以严密组织的计划帮助员工完成任务2、分配给每个员工的工作负担公平合理3、待遇和发展机会公平4、在制度面前人人平等5、能不间断地对员工进行必要的培训6、相信员工，背后批评，当众（尤其当着领导）表扬他7、关心员工生活体贴员工8、善于沟通倾听其心声，接受合理化建议满足员工这些期望，他们也会满足你的期望！如何成为一个优秀的管理者1.组织好自己：•角色认知•认识环境•时间管理•自我认知2.组织好部属：•目标管理•团队管理•有效沟通•执行力如何成为一个优秀的管理者3.管理常识：•管理的基本问题•管理的基本职能•PDCA管理循环4.管理技巧：•激励员工的基本技巧•管理难缠的下属•如何考核下属•考核中应注意的问题•管理中应避免的陷阱组织好自己•角色认知•认识环境•时间管理•自我认知角色认知我是谁？高层管理者中层管理者基层管理者操作者组织的层次主管一个公司的成败在于中层管理者（主管）决策层领导管理层（主管）执行层（员工）各自职责与作用？主管：1、工作承担者2、桥梁和中介3、减震器中层管理者是承上启下的关键上级本岗下级我是上级的徒弟我是本岗称职的工作者我是下级的教练中层管理者扮演的三大角色(一)信息沟通角色•及时将上级指令变为部属的行动。•迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。•横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。中层管理者扮演的三大角色(二)人际关系角色•在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。•在同级面前，协作者的角色。•在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。中层管理者扮演的三大角色(三)决策者角色•将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。•帮助解决部属目标实施中遇到的问题。•要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。中层管理者必须具备的三大能力1.专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2.管理能力：企业持续发展的保障3.沟通能力：创造顾客价值的保障主管工作中经常犯的错误•喜欢抓业务工作•责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务•事无巨结，不善于授权•虽有工作目标，但缺乏目标控制•不善于、不习惯做计划•救火现象普遍•未经过系统的管理技能培训•不善于建立有效的工作网络、工作团队•认为对人的管理是人事部门的事•不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者的角色转换1.专才通才2.依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业对管理职业有认同感。找到主管的感觉1.你对领导地位的感觉主管领导主管你想做哪一种主管？领导主管主管2.你对领导地位的感觉主管主管领导领导主管主管你想做哪一种主管？认识环境市场经济的特性•市场的两个意识客户意识竞争意识•经济的两个意识效益意识成本意识客户意识•企业是为客户而生存！•没有客户，企业就没有了市场，就失去了存在的价值。•质量满意吗？•服务满意吗？以客户为关注焦点•调查、识别并理解客户的需求和期望•确保企业的目标与客户的需求和期望相结合•确保在整个企业内沟通客户的需求和期望•了解客户的满意度并根据结果采取相应的措施竞争意识企业必须要调整自己的竞争方向，使自己的竞争更有效、更能吸引客户1.要为客户提供更有价值的产品和服务2.一定要力争比对手更具效益和效率效益意识“经济”是指企业必须赚钱一个企业的效益如何关系到方方面面的利益：员工股东供应商客户社会成本意识•企业必须提高效益•企业必须有效地控制成本时间管理时间管理的发展•第一代时间管理----备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。•第二代时间管理----事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。•第三代时间管理---规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理－－•注重单位时间的价值，而非单位时间和效率(一二象限)•超越时空(今天要管理明天的时间，第二象限)•以人为本的时间观(人的价值观统一)•系统的而非个人的时间管理案例分析第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。ⅡⅢⅣ重要（Ⅰ）重要，紧急（Ⅱ）重要，不急(Ⅲ)不重要，不急(Ⅳ)不重要，紧急四象限工作性质分析紧急不紧急重要•紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作（Ⅰ）•准备工作计划•预防措施•价值观的澄清（Ⅱ）•人际关系的建立•增强自己的能力不重要•造成干扰的事、电话•信件、报告•会议（Ⅳ）•许多迫在眉睫的急事•符合别人期望的事•忙碌琐碎的事•广告函件•电话（Ⅲ）•浪费时间•逃避性活动第三步对某人的工作定位，并分析其工作现状重要•与华金公司讨论定价3H•中实公司的合作意向书2H•天际公司的货未到问题？•上级要求上报三个月的业绩报表2H•周五业务会提前1H•共进午餐，讨论促销会策略1.5H•商讨索赔案处理1H•阅读内容刊物1H•打电话给12客户30分钟•聆听电话留言10分钟•完成文件归档1H•人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告不急急第四步问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。15项浪费时间的主要因素控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划6、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算7、“消防救火”式或“危机型”管理8、没有目标、优先次序、每日计划9、搁置未完成的任务信息传递10、频繁的会议11、信息不足、或不清、或过多决策12、优柔寡断或拖延组织13、混淆职责与职权14、办公桌杂乱无章指挥15、无效的授权怎样处理并减少工作中的“救火”现象(一)方法一科学全面做计划•将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策•严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程•明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人•检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表•预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二)方法三对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内管理第六步系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维步调一致时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录、适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时、价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。•靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展•超越时空：展望将来，可持续发展•人本管理：学习力、团队建设•系统思维：5项修炼，学习型组织第七步有效运用工作日程管理表•将每天工作内容列入此表•分析每项工作的性质，排出优先次序•拟定处理对策每日工作时间记录日期打算今天完成(1)(2)(3)的工作(4)(5)(6)时间活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给________训练______去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间•其它8：008：30…12：30时间管理的具体方法(一)1、此事花多少时间—取决于该项工作的重要性该项工作何时完工—取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间—运用第4代时间管理，4象限管理法管理明天的时间—运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间—总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间时间管理的具体方法(二)4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率时间管理八大法则适时委派，立刻放弃每日行事，认真规划程度划分，重要优先掌握时机，控制拖延时间浪费，尽量避免工作狂人，并不推崇专心致志，事务确切工作现场，保持整洁自我认知管理风格作为管理者，需要形成什么样的领导风格下属的发展层次•工作能力•工作意愿下属的发展层次（工作能力）时间工作能力下属的发展层次（工作意愿）时间工作意愿下属发展的四个阶段•阶段一：低能力，高意愿•阶段二：部分工作能力，低工作意•阶段三：高能力，变动的意愿•阶段四：高能力，高意愿阶段一阶段一并不是一个不好的阶段，我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段。需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心，他们为开始一项新的挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问题和困难，有时甚至言过其实。阶段二也并不是一个坏的阶段，每一个人都要经过这么一个过程。阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆的使用；对于员工个人来说，处地这个阶段，工作表现忽高户低，长此以往将被淘汰。领导风格——两种典型领导行为•指挥性行为•支持性行为指挥性行为指挥是一种单向沟通，管理者将内容、时间、地点和方法明确告诉下属，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由所决管理者定的，下属只是执行管理者的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。支持性的行为这种行为意味着管理者对于下属的努力进行支持，管理者倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。四种领导风格支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为Ⅰ指挥型——高指挥、低支持指挥型明确管理者提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，管理者自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。指挥型领导两种典型行为•命令•规定指挥型——运用命令•5W1H•激发意愿•口吻平等、用词礼貌•确