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PMC运作详解PMC运作流程图订单要求物料排查订单评审反馈订单评审结果客户订单汇总(月计划)周生产计划日生产计划生产跟进生产异常处理成品进仓出货订单交期变更申请生产日报表月物料排查周帐面备料调整前工序月计划调整前工序周计划实物备料（三天）调整前工序日计划建立攻关小组召开生产协调会两小时更新看板NONO生产主计划来源客户订单销售预测成品库存半成品库存月生产计划制定步骤一、订单评审订单评审的目的：1.提前发现各种异常2.提前进行预防和确定解决方案3.确定预计交期订单评审分三步曲：1.业务部初审与转化，异常控制在最源头2.生产部会审与异常处理决议形成，异常解决在过程3.评审交期的回复及决议的执行跟进订单评审中怎么做（非常规订单）•订单评审表.xls•订单交期分解表.doc•订单评审控制卡.xls•订单评审稽核卡.xls细动作细控制细分解细稽核二、订单交期分解：接到订单后，在规定时间内完成订单评审，明确关键点的完成时间。各个订单完成评审后，从出货开始倒推，明确关键环节的完成时间，根据时间节点，制定订单交期分解。交期分解时，特别注意以下几点：1.工程资料提供时间的确定2.采购下单时间的要求3.瓶颈工序的确定和瓶颈解决时间确定4.备料时间和备料时间的确定5.计划调整后，每周至少进行一次交期分解的重新调整。生管六大组合拳生产日计划备料制生产协调会稽核攻关考核计划链日计划下达目视管理生产跟进异常快速处理现场PK样板部门打造工艺改善日计划形成流程解析客户订单交期要求订单交期分解主生产计划周帐面备料报欠日生产计划出货计划月物料排查周生产计划实物备料报欠调整前工序月计划调整前工序周计划调整前工序日计划第一次排查和滚动调整月生产计划制定后，PMC人员进行物料的整体排查，排查的重点：•所有的技术资料是否确定。•所有的物料采购是否下单。•月计划第一周的物料欠料。•前工序针对月计划的完成情况第二次排查和滚动调整1.PMC部根据实际情况，由仓库进行提前的帐面或者实物料备料，并提供欠料明细。2.PMC根据《旬生产计划》和物料状况，制定明确的《周生产计划》。3.PMC部根据《周生产计划》进行物料排查，排查的重点：A.实物料备料是否完成，欠料单是否准确。B.前工序完成进度是否在规定时间内。C.前工序尾数第三次排查和滚动调整1.各生产车间至少滚动地提前3天进行实物备料，备料准确率需达100%，如有欠料异常，及时反馈到PMC部，由PMC部统筹进行处理或调整生产计划2.PMC根据前工序生产及物料状况，制定出以三天滚动为单位的《冷冻生产计划表》，第二天准确率达100%、第三天准确率达95%、第四天准确率达90%，并且每天以滚动方式对后面的计划进行调整。每排查一次，如有物料或其它设备异常，PMC部在确认异常后，需对前工序或前车间的生产计划进一次调整，确保后工序的计划能如期执行，最终达到出货的目的，保证订单交期的准确性。日生产计划来源上工序的自然流动清单日计划各工序交期分解表日计划－－控制重点及相关表单使用重点动作相关表单控制卡动作规范说明日计划下达《生产主计划表》《生产计划作业动作控制卡》生产计划部根据《客户订单》或《销售计划表》制定出《主生产计划表》《产能负荷分析》《产能分析动作控制卡》根据《主生产计划表》分析核算各车间、机器设备、人员的负荷状况《各工序交期分解表》《工序交期分解动作控制卡》制定《各工序交期分解表》《周生产计划表》《生产计划作业动作控制卡》根据《主生产计划表》《工序交期分解表》制定《周生产计划》《生产日计划》（最后一道工序）由车间根据《周生产计划》分解为《生产日计划》（控尾）《生产日计划》（第一道工序）由车间根据《周生产计划》分解为《生产日计划》（控头）《清单日计划表》《日清单计划控制卡》根据《生产日计划》及《生产日报表》制定《清单日计划》（中间清）目视管理《车间生产看板》看板上附三要素车间各班组看板明确每人、每天、每事及生产进度状况《作业指导书》《规范作业动作控制卡》规范操作动作保障产品品质及员工动作的安全性《物料标识卡》《物料标识动作控制卡》所有的物料均需有明确的标识，包括品质状况标识生产频繁跟进《生产进度跟踪表》《生产进度跟踪动作控制卡》定时对车间生产进度进行统计、分析，以便于及时调整生产进度《工序间物料交接单》《物料交接控制卡》物料交接需明确物料数量及品质状况，并有相关人员签名确认《部门间物料交接单》《生产日报表》报表内附三要素车间在生产完成后及时填写《生产日报表》经部门主管审核交PMC部异常快速处理《生产异常处理单》《生产异常快速处理动作控制卡》当出现生产异常影响当日计划达成时应及时处理、提报相关部门人员现场PK《劳动竞赛方案》进行目标分段，明确奖罚措施员工、班组、部门之间开展PK活动，明确奖惩措施，激发员工的积极性样板小组打造《样板小组打造方案及推进表》明确时间进度安排及达成目标树立样板小组，以点向面铺开工艺改善《确定改善方案及目标》以攻关的形式进行，明确进度时间及阶段目标通过对工艺流程的改善达到提升效率或降低生产成本的目的日计划形成及表单运用一、日计划的定义与目的日计划有两层定义：•明确当天的生产任务•将车间自主安排权转变成由PMC统筹安排日计划的目的：•将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。•通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。二、制定日计划需要注意的几个重点1.订单交期分解2.客户交期3.物料到位情况4.产能负荷状况5.滚动与冷冻确定性是日计划的核心思想三、日计划形成流程的一个核心、一条主线、三个滚动一个核心：客户交期一条主线：订单交期分解三个滚动：生产计划滚动、物料排查与准备滚动、前工序计划调整滚动四、生产日计划的实际动作与表单使用•订单评审完成后，将评审采取倒推方式，时间节点控制表.xls总终汇总成订单交期分解表.doc制定订单交期分解时注意事项：•客户交期（客户交期与评审交期）•瓶颈工序（工厂内部与外部）•滚动调整（异常出现后，调整更新）出货计划的制定•在制定生产计划前，首先要明确当月出货计划和要求•当销大于产量，月出货计划的制定取舍原则，通过计划和市场开会达成共识，合理分配。（月出货评审会议）•根据实际情况，每周由业务部提前下达周出货计划。物料的排查与备料•日计划制定并能达成的前提•由PMC部主导月物料排查7月计划表及物料排查.xls•仓库提前旬及周帐面物料备料及报欠周物料排查装配汪应6月24-7月4三车间.xls•上线前3天提前实物备料及报欠欠料明细表.xls前工序日计划的制定•根据月物料排查，调整前各个工序的加工类别和顺序.物料排查控制卡.doc•根据帐面备料及报欠，确定各加工序的生产周计划，明确缺料安排时间及要求。•若车间出现异常和尾数，结合尾数、报欠确定车间日计划笔芯日计划排程表.xls装配日计划的制定•根据客户交期和物料排查结果，调整月计划中的生产顺序7月计划表及物料排查.xls。•根据周出货计划和周物料备料结果，确定周生产计划（周物料欠料交期评审会议）•通过实物备料，确定冷冻日计划装配日计划.xls•（日计划与出货对应，通过日计划逐步提高产量，日计划必须考核）日计划形成表单的串联客户订单汇总表订单交期分解表月（主）生产计划表帐面备料报欠表日生产计划表出货计划表月物料排查表周生产计划表套料欠料明细表前工序月计划表前工序周计划表前工序生产日计划日计划形成总结•交期分解整体控制•物料排查调整计划（月计划物料排查评审会议、周物料排查物料评审会议）•准备充分，确定计划生产计划的运作及实现之一-----日计划的制定与实施的5重控制日计划的定义和目的1.日计划定义？A.简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。2.日计划的目的：A.将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。B.通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。3.日计划制定的前提条件A.主计划，周计划已确定。B.物料上线前准备工作的确定、完成。C.异常已经解决。日计划制定控制（1）1.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--帐面确定，提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。2.根据生产车间的各机台和线别差异，进行任务的合理分配。（前期需要和生产部门共同商议确定。）3.工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。（例如前控制开料，后控制包装。）日计划的确认控制（2）1.日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。2.与生产部门现场确认。日计划的下达控制（3）1.日计划应下达到生产部最小管理岗位。2.机台的日计划最好以《派工单》的形式明确。3.组装线的，要求生产主管通过早会形式下达，通过看板明确。日计划执行过程控制（4）1、PMC部每两小时对现场的生产进度进行控制。2、生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。日计划执行结果控制（考核控制5）1.稽核部对日计划的达成结果进行问责。2.生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。（横向控制）3.PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核。整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）1.通过时间节点控制表.xls将订单各个部件的完成时间进行分解和控制,将资料输入系统，形成订单交期分解表.xls。2.各部根据时间节点要求形成各车间主（月）计划、周计划和日计划。3.车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制时间节点控制表.xls第二步：订单交期分解订单交期分解表.xls第三步：主计划形成主计划.xls第四步：主计划分解成月计划月计划表及物料排查.xls第五步：月计划分解成周计划周计划.xls第六步：周计划分解成日计划日计划.xls（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）总结：1.日计划就是让生产任务明确到每日，传递必须执行和达成的确定性。2.物料和异常已解决的确定性。3.生产任务能够完成的确定性。4.没有完成考核的确定性。（确定性是日计划的核心）生产计划的运作及实现之二-----物料上线前的五重控制备料控制（1）1.备料的目的是什么？A.发现异常。（数量、质量、规格、配套）B.解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和异常在领料前解决。备料过程中的几个实操动作A.套料单下达。（时间要求，为解决异常预留时间。）--PMCB.备料方式的选择。（系统备料，实物备料。）---仓库C.备料报欠。《套料欠料明细表》的核实与提交。---仓库D.欠料核实。将欠料明细表上交相关部门，进行核实。---PMC、仓库欠料异常控制（2）1.《欠料单》至少提前4天提交给物控员，由物控员和采购核实后的，确定各款欠料异常的处理方式，跟进并督促相关部门按规定进行处理。2.《欠料单》交采购核实后，采购部重点解决欠料单上欠料异常，《欠料单》做为形成《采购日计划》的重要依据。上线前的首件确认控制（3）上线前至少提前2天在备料区完成首件组装确认。目的和备料：1.发现异常。（数量、质量、规格、配套）2.解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）3.异常主要集中解决品质、工艺、技术异常现场再次确认控制（4）1.在上线前1-2天，物料控制单位现场再次确认是否齐料、首件是否正常、所有的异常是否解决。2.确认无误，《欠料单》销单，明确标识。领料控制（5）1.车间物料员上线前提前至少1天到仓库领料，再次确认数量、规格是否有异常。2.若有异常立即开出《领料欠料明细》，必须形成《采购日计划》。3.有异常的，立即调整生产计划。总结：1.做好物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心。2.在各个控制环节间，必须考虑异常处理的最短时间周期。生产计划的运作及实现之三-----攻关制定与实施的6重控制攻关的定义和目的1.攻关定义？攻：攻克（解决），关：难关，关卡（瓶颈）。集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。2.攻关的目的：A.聚焦，将所有人的目光集中在一个点上。B.通过有效动作，快速解决问题。攻关点选择的控制（1）A.不是所有的问题都需要去攻关。B.严重影响日计