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如何成為稱職的好干部成功的經驗何必費日損工去經歷？本書等於給您五十年深厚閱歷，讓您比沒讀過這一本書的人強幾十倍.第一章不會（育才）的無能干部1.──無法使部屬變好的無能干部我要查一下才知道李課長常常把類似下面的話，掛在嘴上：“X課員實在很差勁，好幾次提醒過他收款的要領，卻老是做不好，真拿他沒辦法……”有一天，營業部經理又聽到李課長說這種話，於是問說：“到底是哪個客戶使他收款特別困難？”“哪個客戶？唉，怎麼說呢？反正，整個收款績效很差就是。”經理進一步追問：“我就是問你，到底是哪一個客戶收款特別困難呀？”“這……這……我要查一下才知道……”這樣的干部，並不是在指導或教育部屬，倒成為企業組織中的（大患）不能讓他有部屬.換句話說，他在育才方面，采取的是自生自滅的政策，只會從（觀念論）的立場，看培育部屬的工作。在這種差勁干部之下，部屬只能在既有的經驗與習慣中打轉，始終無法快速成長。有些公司設有專員，助理之類的職位，其特色為：給這些人干部的待遇，但是不要他們帶部屬，只嚴格要求（做好自己的工作）。為什麼設這種職位，定這樣的規定“第一個理由是：編制上不能設太多干部（官多兵少是企業大忌）。第二個理由是：公司判斷他們缺乏培育部屬的能力，所以不能讓他有所部屬。光是（變了）並不夠.干部的工作可以大別為二類。其一為，干部本身的工作，其二為，有關部屬的部份。有關部屬的部份，最重要的是，如何使部屬天天有變化（朝著好的方向變化）一位上司問某課長：“黃課員最近麼樣？”“黃課員嗎？他巳經變得很多了。”在企業中，經常聽到這一類的會話。如果，我們認真思考（變）的意義，光是任部屬（變了）是不對的，應該是（使部屬往好的方面有所變化）才對。干部必須有這樣的自信、自覺、自負，否則，他就沒資格當干部。一語震擊：干部的責任分為兩大類，一是工作本身的領域，一是有關部屬的領域，後者最重要的是，（教育部屬）；不是任部屬風雲變化，而是設法（使部屬天天往好的方面有所變化），無能干部與傑出干部差別就在這裡。不會（育才）的無能干部2──不敢（磨練）部屬的無能干部雷霆式磨練法的功效“喂，把螺絲鉗借我一下！”他接了螺絲鉗，勒轉螺絲帽。年輕工人原是使勁勒轉過的螺絲帽，在他動手之後，又旋轉了兩圈。“螺絲帽就是要這樣勒轉的，你看清楚了沒？”就他而言，在眾人之前，毫不客氣地如此斥責，便是對部屬的一種教育。只要他握起螺絲鉗，四周的工人就渾身觸電一樣，立刻產生了（即席教育）的效果。本田就是以這種（雷霆方式），磨練出一個比一個傑出的人才……（摘自本田的超強經營）這是（本田技研）創始人…….本田宗一郎訓練員工的例子之一。）在街上繞圈子到半夜這種磨練方式，也許，只有像他那種性格獨特的人，才能做得到，也才能見效，但是，無可否認的是，敢於如此對部屬（大喝一聲）的上司，是越來越少了。相對地，只知一味討好部屬，或以溫柔對待部屬的上司越來越多。某圖書公司經理，曾經說出他十年前的珍貴經驗：“我還是新人的時代，一天，在業績掛零之下回到營業處。處長瞪了我一眼，說：“抽根煙，立刻再出去推銷！”巳經是晚上九點了，叫我到哪兒推銷？我在街上一直繞圈子到半夜，最後，才走進派出所，向值夜的警察推銷。老實說，那位警察也吃了一驚……處長這樣的（磨）我絕不是為了表面上的提高業績，他給我的是更大的震憾效果……這位經理，在還是推銷員的時代，就這樣給（磨）成全公司的業績冠軍。糖果式的教育害人不淺一個干部，如果補問說：“你可有磨過部屬的經驗？”那時候，他若是回想半年來的自己，發現從來沒做過這種事，那就證明瞭他實施的是（糖果式的部屬教育）。會磨練部屬的上司，首要條件是，無不具有強烈的使命感與自信。會名話說，一次也沒有（磨過）部屬的干部，表示他缺乏使命感與自信，幾可確定，他就是典型的無能干部。一語震擊：當部屬知道了（上司嚴格要求績效，全是為了我），那時候，磨練就不再是磨練，而是成為有血有肉的教育，上司的整個（人格），同時也產生了移植作用；磨練之所以有效，決定於上司的熱忱、自信、使命感。不會（育才）的無能干部3──部屬犯錯卻視若無睹的無能干部終生遺憾的老師某國中曾發生學生遭到同學欺負，憤而自殺的事件，在這個事件發生後，查明了極為令人遺憾的事。有一位老師在這個學生自殺之前，曾經目睹他被許多同學欺侮的現場。但是，這位老師卻匆匆走過，裝作沒看見。其實，發現狀況卻視若無睹的人，並不僅限於上述的這位老師。為什麼視若無睹？在企業中也不乏這種看到部屬犯錯，仍然不知警覺的無能干部。要言之，他們會視若無睹，原因不外乎下列三種。1.不曉得該如何出面指點，因此，干脆當做沒看見。2.抱著事態並不嚴重的觀念，因而對部屬的錯，視若無睹3.干部本身素乏優患意識，盡管看到部屬出錯，也諉稱自己很忙而視若無睹。上級平日叮嚀再三甲食品工廠一位業務課長，有一天在工作日報表上看到陳課員收進了一筆十萬元的貨款。報告上有個附注：（以往都是開九十天的標期，但這次對方改為一百二十天的標期。）上級平日叮嚀再三：“客戶延長標期，我方就得多負擔利息，這就形同延期的無息貸款一條。”可惜這種重要概念，課長並未銘記於心，以致這件案子，居然未加深究。不能讓他占其位約六個月後，這家客戶果然倒閉。這筆款子自然成為呆帳。由於經手的陳課員是高課長的部屬，不用說，責任就落在高課長身上。連這麼淺顯的錯誤都無法識破的無能干部，任其（虛占其位），不啻是公司最大的人事缺失。一語震擊部屬犯錯的時候，他會特別留意上司的動靜，此時，上司如果視若無睹，那就喪失了教育部屬的機會，這樣的干部必須重新學習（如何教導部屬）。不會（育才）的無能干部4──無法感動部屬的無能干部B警官難忘的往事幾年前，曾經發生過一樁喧騰一時的殫徒勒索事件。在那次逮捕罪犯的任務中，B警官不幸被炸斷好幾根手指，而身體其它地方也被炸彈碎片JI中好幾處，幸虧命大，終於從死盲亡邊緣撿回了生命。B警官在事隔數年後，光榮退休。在退休那一天，他對新聞記者道出下面這一段感人骯腑的往事。H局長的用意在我長期住院的那段時候，曾經做手指復健治療。當時，我的頂頭上司──H局長曾經親自來探問我。他見到我正在做皮制眼鏡套，拍拍我的肩膀，說：“老弟啊，我正好掉了眼鏡套，實在很不方便，能不能也麻煩你幫我做一個呢？”這對我的手指復健有幫助，我以我就很樂意為他做了一個眼鏡套。可是隔沒多久，他再來看的時候，又說：“很抱歉，我不小心把你做的眼鏡套遺失了──再給我做一個好不好？”就這樣，他不露痕跡地，一再請我幫他做幾個眼鏡套。他在百忙中抽空來看我四次，我也為他做了四個眼鏡套。我知道他的目的是在激勵我早日恢復手指的機能，如此的愛心，使我終生難忘。這一段感人骯腑的故事，相信每一個人聽後都會大愛感動。你不在，一切還是很順利與此相反，有些不懂人心機微的上司，在探望生病住院的部屬時，竟漫不經心地說：“老邱啊，公司的事你一概不用操心，你不在，一切工作還是很順利，你只要專心養病就行了。”這種不懂人性心理的慰語（？），不但不能令部屬得到安慰，甚至只會帶給部屬喪失自信。這位上司應該說：“老邱啊！你不在，整個單位就亂成一團呢，你得早點康復才行哪！”成事不足，敗事有余？令人感動，緣自事事能設身處地，為對方的立場設想。也就是說，必須深入了解人性心理的機微。那種不曾嘗過任何失敗，不曾有過實虖戰經驗，只是混年資的膚淺型干部，往往不知不覺中說出這種激勱不成，反而傷透部屬之心的話。說實在的，一個不懂人性機微的干部，鐵定無法領導部屬，注定成為一個成事不足，敗事有余的無能干部。一語震擊:一個不斷給部屬（安全感）的上司，必定是部屬仰MU的人，這是千古不易的道理，與其對部屬說：“這件事無論如何要給我辦到”，（高壓命令式）倒不如改口說：“這件事一定難不到你，我就交給你辦噣！”（勉勱誘導式）；所謂（一言僨事，一言成事）道理在此。不會（育才）的無能干部5──與部屬一起數落公司、上司的無能干部把部屬出拖下水？有一種懦習慣弱型干部，常常與部屬一起詆毀公司、經營者或頂頭上司，這種干部無以名之，只能稱其為窩嚷干部。這種與部屬同流合污的干部，通常在茶樓酒肆，最會把這個（能力）發揮出來。這一型的失職干部，應當針對下列三點，徹底自我檢討。第一點：與部屬同流合污的干部，在干部排行榜中，通常是敬陪未座。這些干部，對這個事實，也心裡有數。內心自知無能，但卻不肯承認。於是，拿出所謂的（攻擊心理），把部屬也拖下水。逢迎部屬的結果第二點：缺乏領導能力的干部，也容易與部屬同流合污。講得更明白一點，就是無法掌握部屬的干部，才會出此下策。由於無法以充裕的能力引導部屬往好的方向走，只好找出與部屬（共鳴點），站在共同戰線。越無能的干部，這種（共鳴點）的層次，也顯得越低級。盡管無能干部認為，這就是他與部屬的（共鳴點），然而，與部屬同流合污了幾次以後，部屬也逐漸看透他，認定他是個（窩嚷廢）。事實上，干部認為的（共鳴點），日映在部屬眼裡，卻是一種（逢迎）的行為。時日一久，部屬就逐漸瞧不起這個干部。黃湯下肚之後……第三點，照說，身為干部應該比部屬更有經營、管理的理念。然而，這一型的干部，卻完全缺乏這種根本觀念。他，不但無意協助經營者完成他的理想，反而往低層次普通職員級的狹窄觀念裡猛鑽。在幾杯黃湯下肚後，他就忘我地跟部屬大肆批評公司、經營者（壞話出盡）。這樣的干部不立刻請他走路，還待何時？一語震擊:與部屬（同流合污）的干部，到頭來必定自作自受，自食其果；在背後（尤其在部屬面前）毫不顧忌說上司、公司、經營者壞話的干部，時日一久，不但，無法受到部屬敬重，還會被部屬唾棄。