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选择比努力更重要！商业模式创新与战略转型一.什么是商业模式？——现代管理学之父彼得．德鲁克“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”商业模式——前时代华纳首席执行官迈克尔·邓恩“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”商业模式商业模式“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。”——哈佛大学教授麦克尔·波特5“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”一毛钱增加的内在逻辑!1997年10月，美国著名投资商罗伯森问田朔宁：“亚信的商业模式是什么？”田朔宁听了一头雾水。商业模式定义企业:物价值主张客户需求创造价值过程:供应链——企业内部运营——分销链——交换价值客户价值制造业服务业流通业互联网投资满足赢利对接实现形式商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值而采取的整体解决方案或一切方式方法总和商业模式定义战略品牌产品营销财务投资生产物流采购人才扩张型企业成熟型企业成长型企业创业型企业7提供给需求者用什么方式怎么做资本做什么为谁做用什么做获取利润获得资本商业模式（businessmodel）的标准流程:利差\服务费渠道和手段生产方式材料\采购\物流市场定位需求\产品\服务融资模式目标消费群整体解决方案营销模式赢利模式商业模式的定义商业模式就是想清楚你如何赚钱！1.谁付你钱——客户；2.你给客户啥好处——价值；3.你如何让客户掏钱——营销；4.你如何将价值送达客户——渠道；5.你如何做——主要任务；6.你缺少什么——资源；7.谁能帮助你——合作伙伴；8.你有多少种赚钱方式——产品线；9.你需要花费才能赚到钱——成本结构。问题一:企业生存的目的是什么?企业获得持续竞争的能力是什么?基本概念解析企业经营的目的是什么？企业靠什么生存？企业存在的正真意义是什么？1954年德鲁克在《管理的实践》一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。“顾客是惟一的效益中心”，但这不意味着利润和盈利能力不重要。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。企业的目的只有一个适当的定义：创造客户！是客户决定了企业是什么！“满足需求，创造需求”企业的发展，必须植根于客户价值之上，才能根深叶茂，基业长青．否则，不管你现在做的多大，最终都会被客户无情抛弃，死无回头之路！凡是以损害客户利益来实现公司盈利的行为，不管你现在做得多大，多么成功，最终都将难逃失败的命运！企业获得持续竞争的能力是来自于对客户价值的追求!决定企业是否具有成长性的关键因素，不是企业的规模和资金的实力，而是企业能否给客户提供独特的价值满足客户特殊需求的能力！商业模式实际上就是：客户价值实现与创造的逻辑！商业模式定义——《商业模式》、《商道逻辑》作者：李振勇中国商业模式第一书商业模式-企业竞争的最高形态《商业模式》李振勇著新华出版社2006年10月与《世界是平的》、《长尾理论》一起被管理学界评为影响中国管理思想进程的15本书的第8位李振勇著作一：成功商业模式设计第一书《商道逻辑》李振勇著中国水利出版社2009年11月李振勇著作二：池燕明1999年创业时，做的生意是卖复印机，毛利率只有5%。他如今做的生意，还和复印机相关，但毛利率却达到35%。原来商业模式不一样了。当初北京立思辰公司卖的是办公设备，而现在它的定位是给政府机构和大中型企业提供服务，叫“办公信息系统服务”，在国内提供这种服务的市场上，拥有着6%的份额，仅次于富士施乐的17%。所谓的“办公信息系统服务”通常是指三类服务；文件管理外包服务、企业级视频会议解决方案和办公应用软件。立思辰做的是前两项。立思辰(300010)做的外包生意，为办公室降低成本立思辰(300010)做的外包生意，为办公室降低成本能够在被称为“煤贩子”的行当中，发展成如此规模的民营公司，泰德煤网以“轻资产模式”，上游连接大量煤矿，下游连接着大批煤炭消费客户，收取服务费。煤炭行业供应链管理复杂，由于煤炭生产加工地点分布广、运输路线长，合理调度煤炭资源，需要专业化服务。全国约有4万家煤炭服务公司，占据煤炭流通市场30%以上的市场份额。大部分都延续了“煤贩子”的方式，只不过规模达到了公司的程度。其问题在于业务是“单对单”，无法满足客户的多种需求。以电厂为例，它需要的煤炭，有几个主要指标，如燃烧值、硫份、粘度等。这些指标的高低取决于煤层的好坏，“单对单”的模式导致电厂只能好坏煤炭一样吃，没有进行选择或者加工的条件。泰德煤网：“煤贩子”中崛起的精英民营公司为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的、利益相关的、高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。成功商业模式内涵——《商业模式》、《商道逻辑》作者：李振勇小系统（企业）内外各要素整合行成合力（高效率）核心竞争力实现形式客户价值最大化赢利大系统（产业价值链）客户价值最大化\内部化、利益相关交易结构整合\高效率管理\系统整合\持续赢利\实现形式\核心竞争力\整体解决这九个关键词也就构成了成功商业模式的九个要素，缺一不可。内部化\利益相关商业模式定义供应商分销商企业价值链顾客其他企业其他企业产业价值链供应链产业链23最为典型的是思科公司，成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是：把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是自己的一个部门。这样无需建立新的工厂，就可将生产能力扩大四倍，使得新产品推向市场的时间缩短1/3，员工只是传统企业的1/4，每年节省开支达5亿美元。24耐克，最大的运动鞋厂商，却没有生产过一双鞋；盖洛，最大的葡萄生产公司，却没有结过一粒葡萄；波音，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；这种以顾客需求为导向,舍弃非核心业务领域,专注于企业核心产品、核心业务、以开发、培育使企业可持续发展的核心能力为目标，对企业价值链上非核心能力环节与优势企业，甚至顾客、竞争对手等采取联营、联盟、外包等合作形式，以开发快速变化的市场机遇的经营指导思想，既虚拟经营。虚拟经营战略ITAT商业模式ITAT创始人及董事长欧国通1980年到深圳创业，靠代理国外品牌起家，他曾是全国第一家“老人头皮鞋”、“猛龙牌服装”和“苹果牌服装”代理商，而且还曾创建了“金盾”品牌。数年前，“金盾”男装在香港上市后，因市场上广泛散播金盾被收购的言论，其小股东恐慌般地出售股票，让其股价狂跌到1毛钱，公司很快就被买家恶性收购。接连的失败让欧国通开始思考服装销售的模式，2004年，他终于找到了。二.商业模式为什么要创新？如何转型？27商业模式创新\转型势在必行发现自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂；曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急。目前绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征：产品已经普及需求相对稳定行业的增速平稳利润率维持在较低的水平微利时代同质化竞争、供过于求——是这一时期最直接的表现形态微利时代国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占28.7%，供过于求的商品428种，占71.3%技术导向—产品导向—市场导向（消费者主权时代）顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们的需求也在不断地发展变化供求平衡29%供过于求71%微利时代广告语（解决知名度、产品紧缺时代）（指牌认购率、价值）（市场占有率、价格）市场营销战略营销（解决依赖度、产品过剩时代）价值主张规模增长价值增长竞争导向客户导向“客户时代”的标志2006年2000万/3501000万/200规模增长1000万/2002000万/5002008年4000万/12002007年4000万/500价值增长边际效益比值小于1边际效益比值大于164亿890亿6亿6亿多保时捷1.1万员工大众34万员工我们到底该选择那条路？规模增长还是价值增长？你过去为什么那么容易成功？不是你胆大敢闯，而是需求太多没满足，做什么都容易火！你现在为什么感到步履维艰，越做越难？不是你的商智不够、黔驴技穷，而是供过于求、同质化竞争太激烈！只有商业模式创新，才能让你冲破同质化陷阱，找到需求旺盛的绿洲！——李振勇——能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化作出快速反应的。——达尔文————巴菲特的“相马术”——巴菲特利用自己的投资哲学，创造了现代社会最大的理财神话，40多年从100美元到620亿美元，每年的平均增长率超过25%。在2007年一跃成为举世瞩目的全球首富。你的企业有投资价值吗?巴菲特三句话：第一，注意规避风险，保住本金；第二，规避风险，保住本金；第三，记住前两点。你的企业能被巴菲特看上吗?为什么?为客户创造价值的能力卓越需求源源不断，客户价值不断被实现能力强!有源源不断满足需求的能力，战略控制能力强!客户价值战略控制赢利模型价值创造检测企业商业模式成长性模型只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户，顿时海阔天空。突破客户边界——表层需求需求洞察深层需求“人们不需要四分之一英寸的钻孔机，人们需要四分之一英寸的孔！”—哈佛大学营销学教授西奥多列维特42案例诊断某商贸公司1998年筹资1亿多元在某省城兴建了建筑面积4万平方米的某家电专业市场和写字楼，依靠出租物业获得稳定租金收益。生意一度非常火,物业根本不够出租。现在虽然出租率也达到了100%，但收入并不太理想，而且每年还要花大力气招租才能维持。问题是公司下一步应该怎么办，才能改善目前的局势?价值创造某商贸成长性诊断结果：价值创造能力面临危机，企业成长性堪忧！客户价值——有限深层次需求没有得到满足赢利能力——单一赢利来源单一，未来难以继续战略控制——弱化客户忠诚度不高，战略定价能力弱客户价值赢利模型战略控制如何能设计一个能同时满足四方需求的商业模式实现路径就成为了某商贸公司未来能走多远的关键！价值创新要突破行业边界做诗的功夫往往不在诗内，而在诗外;用原有的思路解决不了的问题，不仿跳出原行业原产业，以更高的视野来看,也许希望就在接缝处。以业外的眼光来看本行业，以曲线救国大方式来解决本行业的难题，往往有出人意料的效果。古往今来的大家都是杂交成才者。业内的人才往往出专家而杂交者、兼收并蓄者往往出大师。家政服务公司的商业模式创新传统的家政服务公司（简称家政公司）大多属于中介公司，是在供方（家政服务员）和需方（客户）之间提供牵线搭桥的服务，每达成一笔业务，从客户方收取一定的中介服务费作为收入来源，传统的家政服务价值链如下图示：家政公司需方供方家政服务员价值创新要突破原有产业链边界把那些可以为客户价值增值的公司或者个人整合在一个新的产业产值链里，可以使原来看起来根本无法实现的目标成为现实；48所有的问题都是指向了:目前满足的是有限的需求，实现的是有限的客户价值！未被满足的需求!满足未被满足的市场需求是中国拉动内需的唯一方法;也是中国企业唯一冲破同质化竞争的发展机会!你企业的问题在哪里呢?表现出来的现象是什么?有未被满足的需求吗？51商业模式的创新精髓一.价值创新，满足客户未被满足的需求，是商业模式创新的灵魂!二.价值整合，使客户价