如果企业家今年必须上一堂课

如果企业家今年必须上一堂课,那就是这场管控课,管控突破的力量,在于它的简要、实用以及它对企业生存主线的把握企业管控，怕死才能活得长著名战略专家姜汝祥博士历时三年倾力打造视觉听觉盛宴,观念实操激荡中国第一堂企业管控课管控突破总裁特训课程主讲:姜汝祥2004.11.13-14深圳你可能是最有野心的总裁，你可能是最有经验的经理人，你可能是最有能力的管理者，你可能是最有天赋的商人，但是，如果你现在还不掌握管控突破，那么你将失去原来属于你的光荣和梦想。生存还是死亡，中国企业家必须面对的首要问题。为什么沃尔玛的销售额达到2000多亿美金的时候还能保持15%左右的高增长？为什么中国相当一批著名企业家会在一夜之间突然死亡？为什么中国企业稍微变大之后就出现小宗派、小圈子、个人英雄主义和诸候经济，最后都变成了没有利润的管控中心？万科总裁王石TCL总裁李东升联想总裁柳传志一致推荐的国内顶级管控课程只要给我们两天时间，你就能掌控企业命运，让事实证明给你看！【参会对象】董事长、总裁、总经理、常务副总（只限于资产为1000万元以上的企业）【会务联系】广州君远管理咨询有限公司()【电话】020-8232875588379606【传真】020-82328755-810【电邮】[e-mail]【课程引言】中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。这种情况最大的危害在于企业最后变成了“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板。这些小老板在复制他的大老板，然后去管理业务，最后就演变成诸候经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升，金玉其外，败絮早在其中。首先，从整体上讲，不能共享资源，公司做大以后会产生整体不经济。其次，存在风险，完全依靠人来管理，老板必须花更大的力气来安抚这些人，否则这些人就可能另立山头；第三，不能培养员工的职业感，因为只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。世界级企业都有完善的人力资源的程序，从招聘到培训，到提拔，每个人都会有非常明确的预期，每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖，做什么会受到惩罚，这样培养出来的是人的职业精神，而中国企业采取“人带人”的管理方式，最后带来的必然是小宗派、小圈子、个人英雄主义和诸候经济，最后变成没有利润的管控中心。——姜汝祥博士【主讲专家】姜汝祥博士中国企业突破第一人授课费超过8000美元/天，课酬比哈佛教授还高的权威企业战略专家、被业界广泛认可为第三代企业家的代理人北京大学经济社会学博士、美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者、被业界誉为“中国执行第一人”美国《财富》特约中国管理专家撰稿人、“中国第一部真正的企业战略专著”《差距》作者，被誉为中国的“吉姆·克林斯”联想董事会主席柳传志、TCL董事长李东生、万科董事长王石、格兰仕CEO梁昭贤一致推重的管理咨询专家【共同见证】姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚回答。——万科董事长王石姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的，就是说核心竞争力应该讲是这个企业、这个团队集体的学习能力。今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。——联想董事长柳传志与姜博士CCTV-2《对话》姜汝祥博士是目前对中国公司最具有洞察力和国际化水平的管理专家之一,难得的是他的培训具有相当高的操作能力,他对执行系统的总结是难得的中国化的管理财富,我希望他把自己定位在帮助一些优秀的中国企业冲击500强的位置上,对国家作出应有的贡献。——TCL多媒体事业本部总裁赵忠尧◆P1财务控制力——凭什么应对“生命线断流”的危机？一、“预而后立”——预算控制A、管控黑洞：“三无三不”是预算混乱的根源！B、控制力措施：把握企业预算控制的关键点公司案例：邯钢宪法——预算控制力就是先进生产力！二、“现金至上”——现金控制A、管控黑洞：警惕现金风险，不要“死的不明不白”！B、控制力措施：如何确保“现金第一、利润第二”？公司案例：美联航之惑——盈利企业也会遭遇“缺血性”体克！三、“有去有回”——应收账款控制A、管控黑洞：应收帐款埋下五个定时炸弹！B、控制力措施：强化应收账款管理，确保企业收入的真实有效。公司案例：如果这些钱都收不回来，公司就有破产的危险！四、“政从正出”——企业内部审计A、管控黑洞：当企业没有“内部牵制”B、控制力措施：子公司进行内审的几个底线。公司案例：安然、安达信败落——自作孽不可活！◆P2中高层控制力——凭什么防止英才变庸才？一、“伯乐相马”——中高层管理人员的规划与选用A、管控黑洞：病从口入——企业的毛病往往是从招聘开始的！B、控制力措施：把好中高层人员入口关公司案例：李汉生抱撼方正——“中国IT第一空降兵”的滑铁卢二、“明察秋毫”——中高层管理人员业绩检查A、管控黑洞：“人们不会做你希望的，而只做你检查的”B、控制力措施：基于流程的业绩检查对策公司案例：“对事不对人”——GE的质询会议制度。三、“明辨优劣”——中高层管理人员业绩考核A、管控黑洞：中国大部分公司都存在“无目的”考核问题B、控制力措施：基于关键业绩指标的考核对策。公司案例：动静自如——联想集团的考核实施体系。四、“奖优罚劣”——中高层管理人员激励A、管控黑洞：针对中高层的激励约束机制失控之后。B、控制力措施：控制薪酬体系，充分发挥中高层执行力。公司案例：中层腐败——百年宝洁为何在中国风光日微？◆P3质量控制力——凭什么做到质量“零缺陷”？一、质量入口关——资源提供过程的质量控制A、管控黑洞：没有质量控制计划就没有客户满意B、控制力措施：资源控制实施步骤。公司案例：“客户满意竞赛”——摩托罗拉的质量控制培训体系。二、质量过程关——产品实现过程的质量控制A、管控黑洞：没有强有力的过程，就没有强有力的结果。B、控制力措施：产品实现过程管控对策。三、质量检查关——质量监测、改进A、管控黑洞：没有检查，持续改进就是空谈！B、控制力措施：把握住质量的监控、改进公司案例：“6西格玛”使GE的利润增长超过预想目标两倍多！课程核心内容◆P4供应控制力：你能从容应对突如其来的供应链危机吗？一、“货比三家”——供应商选择。A、管控黑洞：错误的选择意味着巨大的成本支出；B、：控制力措施：建立规范的供应商选择流程；公司案例：IBM：“就事论事选择供应商”是最大的错误；二、“战略伙伴”——供应商发展A、管控黑洞：什么叫寝室难安？B、控制力措施：建立基于战略伙伴关系的供应商发展策略；公司案例：供应商控制克莱斯劳动勒如何节省21亿美元三、“优胜劣汰“——供应商考评A、管控黑洞：不合格的供应商难道仅仅意味着质量、成本问题吗？B、控制力措施：建立严格规范的供应商评估淘汰机制；公司案例：商业奇迹IKEA（宜家）如何成功进行供应高考评的？◆P5渠道控制力——你的渠道控制是否坚强有力？一、“正本清源”——渠道规划、选择A、管控黑洞：“本不正源不清”的渠道规划环节是渠道问题的祸根。B、控制力措施：渠道设计渠道模式及渠道商的选择；公司案例：TCL如何成功搭建渠道体系？二、“防微杜渐”——渠道监管A、管控黑洞：当你面对这样的渠道商；B、控制力措施：基于三种主要渠道模式的管理控制；公司案例：整治“顽疾”：娃哈哈控制窜货的“十把利剑”三、“战略导向”——渠道考评激励A、客控黑洞：凭浮于表面的住处和经验考评；B、控制力措施：建立规范化的渠道考评激励流程；公司案例：华为网络渠道激励政策重赏之下必有勇夫◆P6客户控制力：你能持续不断地嬴得客户满意吗？一、“价值之源”——客户开发的管理控制A、管控黑洞：普遍现象：客户开发是“能人”的“专业”B、控制力措施：建立规范化的客户开发流程；公司案例：跨国公司的客户开发管控制度二、“持续服务”——客户关系的管理控制A、管控黑洞：为什么客户代表一换人，销售量就急剧萎缩？B、控制力措施：基于价值的客户管控对策公司案例：美国Hertz公司的客户服务建立健全的客户档案三、“客户至上”——客户投诉的管理控制A、管控黑洞：成交前客户至上，成交后自己至上；B、控制力措施：建立快速有效的客户问题处理机制公司案例：“关心客户会”——戴尔是怎样倾听客户声音的？爬上一座高山也许需要10天，但从山上掉下来只需10秒掌握管控突破，你就能拥有未来，否则就会被淘汰！只要给我们两天时间，你就能掌控企业命运，让事实证明给你看！报名热线电话：[phone]课程核心内容