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机械制造有限公司2010年6月30日丰田的领导者由下而上（培养）团队促进者“授权予你们”学习型组织的建立者由上而下（指挥控制）官僚作风经理人严格的工头或督导者“遵守规定！”“做这些及这么做，现在动手吧！”一般管理专长对工作有深入了解“这是我们的目标与方向，我会指引并教导你们。”官僚作风经理人“遵守规定！”最缺乏成效的经理人是采取由上而下指挥，且只具备一般管理专长者，这是官僚作风的经理人。第一象限第一象限美国的大多数经理人属于这种类型。经理人若以命令与控制的方法来管理企业，对实际工作状况缺乏深入了解。能有多大成效呢？第一象限这样的领导人唯一能做的事就是制定一大堆规定与政策，以及和这些规定与政策相关的绩效评估指标。这将会导致以衡量标准为导向的管理作风，不能着重满足顾客之需要。也无法建立一个学习型组织。团队促进者“授权予你们”第二象限采取由下而上的管理作风，想栽培员工但又对实际工作状况缺乏深入了解的经理人是“团队的促进者”。第二象限一般认为，领导者若具备很强的促进技巧，他（她）就能够激励员工共同合作。朝共同目标努力！这样的领导者可能非常擅长激励团队，并帮助她们发展，但是，对于他们缺乏了解的东西，他们能提供有效指引或教导吗？他们甚至缺乏专长或专业知识以判断不下是否有优秀的表现与贡献。第二象限团队促进者是催化剂，但无法指引或教导资历浅的员工有关工作的内容。第三象限严格的工头或督导者“做这些及这么做，现在动手吧！”这种领导采取由上而下的管理作风，对工作有深入了解（亦即具备此工作领域的专长），但欠缺人员管理技巧，是严格的工头或督导者。第三象限他们把部下当成可操纵的木偶，同时拉紧所有操作线，负荷相当重，因为一旦有一根操纵线没有拉好，就可能会导致工作流程大乱。甚至瓦解！第三象限这种类型的领导者很可能并不信任那些欠缺经验的员工。就和官僚作风的经理人一样，这种领导者会发号施令，要求部下完全遵照指令行事。就是所谓的“微观管理”。学习型组织的建立者第四象限反观丰田公司的领导者：⑴他们对工作有深入的了解，⑵有能力发展、指导并领导人员，⑶具备专业技术知识而受到敬重，⑷员工信赖并愿意遵从他们领导。第四象限丰田的领导者极少发号施令。实际上他们多半是以提出问题的方式来领导与指导员工。他们询问有关实际情况的问题，以及员工的行动策略，但即使他们具备相关知识，也不会对这些问题提供答案。丰田文化的独特长处领导者的主要角色是建立学习型组织1、着重公司的长期目标———为社会创造价值的贡献者；2、绝对不偏离公司的观念与原则，并且以身作则地奉行这些原则，作为其他员工的表率；3、亲自动手做细节工作以深入了解，经常到创造价值工作的实际作业现场去查看；4、把问题视为训练与教导员工的机会。