搜索
开发商的企业转型与流程再造——创建客户型开发商企业目前的宏观调控被许多业内人士看成是一场危机。但是任何危机都具有两面性，它既可能是生存的威胁，又可能是发展的机遇。优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。万科近6年的发展速度：开发商的企业转型与流程再造——创建客户型开发商企业2001200220032004200520062007销售面积销售额2003年以前，万科一直保持着20%左右的增长率；而从04年宏观调控开始，万科的发展速度提高了一倍，达到40%左右。07年11月，这两个数字更高达613.7万平米和523.6亿元，同比增长90%和147%。热销书《执行》一书的作者拉里和拉姆，06年又推出了一部新作——《转型》，此书一问世就登上了《纽约时报》的畅销书排行榜。书中援引英国著名的小说家HenryTomlinson的话说：“将军们往往在准备打过去的战争。”作者说，企业家们经常具有火热的激情，但所执行的是错误的战略，做着错误的事情。他们没有理解复杂的市场变化，他们还在面对“过去的市场”。因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。也许，我们可以从一本书里找到一点提示。万科为什么能在宏观调控中实现加速度？中国房地产行业正在面临着市场巨变，仅举四点：第一、市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。据统计，全国有六万家左右的开发商，而它们的出身几乎来自“三百六十行”。原因是市场准入门槛太低，只要搞到地，就可以做房地产开发。大型开发商加快瓜分全国市场在过去，开发商的能力主要取决于对土地资源的占有，只要搞到地，就可以赚钱。但是随着市场竞争日益充分化，竞争将越来越取决于公司的内在素质，靠占有土地建立的优势仅仅是暂时的。这个弱肉强食的过程已经开始了。万科的应对：早在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。万科的全国市场占有率已经从2001年的0.88%，稳步提升到2007年的2%,成为国内最大的开发商。随着客户选择产品、选择服务、选择品牌能力的提高，中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中的过程意味着行业竞争开始激化。对比竞争充分的房地产市场：香港前九家开发商的市场占有率达到80%；而日本排在第一位的发展商，市场占有率达到29%。第二、买卖双方的市场矛盾开始激化由于房价的快速上涨，对比过去一、二年，老百姓在一些大城市买一套住房要多30%——50%的债务负担，“房奴”也随之成为这几年的流行词。房地产行业的客户关系日益紧张。在媒体上，有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。在一次《最受尊重的职业》评选中，房地产开发行业被评为倒数第二。万科的应对：万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠诚客户。06年，万科进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立有人这样概括房价过快上涨的四大“挤出效应”：抑制居民其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳动力稳定转移。显然这些都是与政府的发展目标相对立的。在一系列措施出台后，07年1月16日，国税总局出台土地增值税清算的通知。9月27日央行又出台了房贷新政。清算土地增值税等一系列政策对房地产开发行业的发展影响深远，它打击囤积土地；抑制高档项目；要求严格成本管理；迫使开发商改变盈利模式——从单项目高利润开发转向成规模高周转开发。万科的应对：由于专业化的提升，万科的周转率已经远超过行业平均水平，在同等的利润率水平下，可以获得更高的资产回报率。万科充分利用了周转速度和规模效应，同时操作着100个左右的项目，多项目快速操作，能够合理规避土地增值税，提高公司的运营效益。第四、房地产市场进入了调整期作为前三点市场变化的必然，从07年10月开始，房地产市场开始进入了调整期，从最初的销售量萎缩，到目前的价格松动，有意思的是，顺应市场，最先采取降价策略的恰恰是万科，而不是资金困难的中小开发商。万科的应对：伴随着王石的拐点论，万科在深圳、广州、成都、上海、北京……开始了一系列令人眼花缭乱的降价。万科的降价行动至少有三个意图：1、维护房地产市场的长期健康发展。万科认为，中央调控房价的政策是非常明确的，逆势而为只会引来更严厉的调控措施，不利于房地产市场的长期发展，也不利于万科的长期发展。3、推动市场洗牌，进一步扩大市场份额。在部分城市降价回笼资金之后，08年1月份，在开发商资金普遍紧张时，万科却投资30亿元，在上海、东莞、成都快速获取了4块土地。因此，有人认为，如同几年前的彩电业，万科在“清理门户”。2、改变盈利模式，加速资金周转，获取更大的机会利益。例如，万科上海元宵节95折特卖中，8个小时就卖出了170多套，总销售额达2.57亿元。损失折扣部分仅仅为0.13亿。有人这样给万科算账：假设将这2.57亿元作为资本投入，按照的30%左右的启动资金计，万科就能实现总投入近9亿元的新项目的机会。按照25%计算销售利润，2.57亿元的自有资本投入获得的机会利润可能达到约2.5亿元。第一讲：开发商的企业转型与创新（我是谁？）第二讲：开发商的专业运作平台（起跑线在哪儿？）第三讲：开发商的客户服务管理（方向是什么？）下面将从三个方面具体解读“万科为什么能在宏观调控中实现加速度”，其中有万科的思考与作法，也不乏其他优秀开发商的思考与作法，我们应该能从中为自己找出一个满意的回答。第一讲：开发商的企业转型与制度创新一、大浪淘沙中的选择:要么转型，要么破产二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由三、重塑发展商的核心竞争力：客户导向的专业化操作基本内容高速发展的中国经济引发了爆炸式的城市化速度，房地产开发还是个幼稚的行业，突然承担起为数以亿计的城市家庭提供住所的重任。开发商们采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生产手段、叫卖式的经营方法，很快就显得不相适应。1994年5月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地产市场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。据报道，近一年来，北京、上海数量庞大的小型开发商已经开始放弃无力开发的项目或退出开发商行业。业界预言，将有30%或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。本次宏观调控呢？一、大浪淘沙中的选择：要么转型，要么破产中国的房地产行业仅有20多年的历史，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展,再规范，每十年左右就有一次宏观调控。而北京师范大学金融中心发布的《中国房地产金融安全评估报告》认为，今后几年80%到90%的开发商都会“死”掉。最近又有业内人士预计3—4年内，只有5%的开发商可以生存下来。显然，我们正处在大浪淘沙的时期，市场正处在强制洗牌、加速集中的过程中，如何实现企业的成功转型，这已成为命系生死的抉择。但这还不是最后的结果。全国工商联房地产商会预计，新一轮宏观调控将会使一半的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。企业转型是必由之路企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。对开发商来讲，作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。作企业，就是立足市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，走专业化发展的道路。规范化、专业化的差距：我们与两个标杆企业的差距,万科与帕尔迪。销售利润率10%6%帕尔迪万科帕尔迪的销售利润率比万科低67%万科的楼盘每平米能多卖一、二千元;万科也敢于每平米少买二、三千元：万科能同时运作100多个项目;万科的项目周转速度比平均速度快一倍；06年20项詹天佑金奖，万科独占5席……这些就是大多数开发商与万科的专业化差距。在专业化方面，万科与美国最大的房地产开发公司帕尔迪公司的差距有多大？国内标杆——万科：万科的标杆——帕尔迪：20%12%净资产回报率帕尔迪万科两个67%意味着两个企业的运作效益相差2.8倍净资产回报率，万科恰恰比帕尔迪低67%规范化与专业化，就是要建立专业化的房地产开发企业的机制、流程和规范。这些机制、流程与规范集中体现在20个管理模块中20个管理模块开发商基本制度体系面对市场的发展与变化，开发商唯一的选择就是企业转型，将过去做生意的运作模式，改变成作企业的运作模式，也就是走规范化、专业化的道路。做企业不是短跑，而是一场马拉松。在法治不健全的市场中，还是一场异常艰苦的马拉松。但，这是个生死攸关的问题，换句话讲，仅靠囤积土地资源的开发商，一定是短命的。万科在95年开始走专业化发展的道路，用了十年时间从平庸走向优秀。我们能不能也用十年时间走过万科的成长历程？我们还有机会吗？按照中国政府计划2020年全面实现小康社会总体目标来估计，中国房地产市场至少还有13年的快速增长期，专家估计房地产需求至少有160亿平米的市场空间。客户型企业是对比产品型企业而讲的。产品型企业将经营的核心放在产品上，客户型企业将经营的核心放在客户上。什么是客户型企业？二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由新经济改变了客户的购买行为与方式，技术的发展给客户带来了更多的选择与控制权。在买方与卖方的角力中，买方又一次取得了胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。——《走向客户的6W》2003年理由一：买卖双方力量对比发生了变化实证地讲，六大理由：为什么要创建客户型企业？一个广为流传的美国故事买卖双方力量的变化，培养着“刁钻”的客户群体。他们对产品百般苛求，但对服务的要求却越来越高。产品已经不是决定他们购买与出价的唯一因素。案例：相似产品,为什么卖得不好还是帕尔迪的创始人说得对：在所有的业务中，最容易复制的东西是我们的房子。而竞争对手无法复制的是我们的人！面对激烈竞争的市场，06年和07年，开发商们纷纷打出了服务牌，有的公司开始启动4S服务工作；有的公司表示未来将在全国范围内提高服务水平，增加品牌投入；还有的公司将2007年定为服务升级年。当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。理由二：行业竞争的普遍规律行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外：1、营销竞争；2、产品竞争；3、服务竞争92年海尔开始作加法,决定以客户服务为突破口切入彩电,洗衣机,空调和IT的市场.海尔认识到,只有将优秀质量转化成优质服务,才能产生新的竞争优势.理由三：两个客户型企业的成长海尔集团公司大力倡导客户理念“客户是衣食父母”建立了国内最大的客户服务体系从细微处着手,真正落实各项客户服务工作.今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业,04年产值就超过1000亿,正在顺利地迈向大型跨国公司.初入房地产,万科就成立了中国第一个专业物业管理公司，将客户服务摆在重要位置.从此,物业服务成为万科房地产的著名品牌。万科企业提出了客户是我们永远的伙伴的理念公司明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域06年，万科属下物业管理公司的70多个“物业管理处”统一更名为“物业服务中心”，向20万客户表明“服务为本”的态度。今天的万科,已经成为国内最大的专业房地产开发企业,成为全国房地产企业的领跑者.万科的目标：打造世界级的优秀房地产开发公司。理由四：老客户的经济意义由于规模发展的需要，万科将企业内部资源整合转向社会资源整合，展开大量的业务外包，甚至包括项目策划、销售等万科传统的强项。只有一个例外，这就是物业管理。万科将能赚钱的业务都分包出去了，为什么唯独没有把赔钱的物业管理包出去？房地产企业直接花在客户身上的费用：1、营销费用；新客户2、售后服务费用:老客户万科老客户的作用根据万科早期楼盘的经验数据：老客户带来的客户占30%左右。定性测算：新、老客户投入产出对比模拟测算的结果：老客户的投入产出比至少是新客户的4-5倍为此，万科花费的代价有多大？超过2个亿！经验与教训