XXXX0726六西格玛管理与流程优化(医院专科经营助理培训

1六西格玛管理与流程优化四川大学华西医院舒泽蓉2010-7-26VOCWho领导过六西格玛项目？Who参与过六西格玛项目？Who听说过六西格玛项目？分享——猜想2010-7-262六西格玛管理产生的基础休哈特：统计质量控制SPC戴明：PDCA循环朱兰：质量控制手册“质量三部曲”费根堡姆：全面质量管理TQC、TQM克劳士比：零缺陷……史上许多重大的发现和发明都是源于多数人不经意而少数人却在寻根究底！2010-7-2634六西格玛管理的起源——摩托罗拉公司点燃了火种背景：“奶酪”不断被日本人蚕食诞生：减少隐藏缺陷的计划孕育了6SIGMA创始：乔治·费舍尔和麦克·哈里承诺：领导对质量一致的、高度地重视培训：造就6SIGMA骨干队伍团队：推动6SIGMA的运作方式成果：6SIGMA并非仅仅降低了缺陷2010-7-265六西格玛管理的发展——“野火”燃遍了整个GE公司《理想之路》：6SIGMA被作为质量管理措施“身缠段带”：基层管理人员必须事先通过绿带或黑带的6SIGMA培训，才能够获得晋升中级或高级管理职位的资格与奖励挂钩：奖励中的40%取决于6SIGMA成果顾客满意的关键：缩短数值范围（方差）延伸到供应链：从客户出发，为客户服务2010-7-26六西格玛管理在国内外的推广和发展国外国外制造业国外服务业国外医疗卫生行业国内国内制造业国内服务业国内医疗卫生行业62010-7-26亚太区第一家六西格玛质量管理（医院）培训中心72010-7-26浙江台州医院评选出的优秀六西格玛项目（举例）缩短重症外伤病人在急诊科的逗留时间降低ICU平均日耗材费用减少门诊处方流失及对策降低神经外科Ⅲ类以上手术用血量提高人工关节置换术后的随访率降低产科医疗纠纷发生率控制单病种费用，提高医院效益……82010-7-26四川大学华西医院六西格玛项目六西格玛在急诊划价缴费流程改善中的运用六西格玛在入院流程优化中的实践运用六西格玛提升出院流程效率六西格玛方法在急诊处方管理中的应用六西格玛在门诊挂号与收费柜台功能整合的应用应用六西格玛方法缩短CT病人等待时间……92010-7-26六西格玛管理的六大创意不仅关注结果的均值，更关注波动不仅关注最终合格率，更关注流通合格率不仅关注结果，更关注过程和流程不满足于用不合格率来表示缺陷，而是用百万机会缺陷数来表示缺陷不满足于用合格率来表示结果质量，而是用西格玛水平来表示过程和结果质量提出六西格玛水平目标，更提出实现六西格玛的DMAIC和DMADV方法2010-7-2610只关注均值有什么问题？问：你只有10平米的房子，而邻居从90平米换到190平米，你的居住面积有没有增加？答：没有。解：错，你们两家的平均居住面积是100m2，你的居住面积被神不知鬼不觉地增加了！这个幕后黑手是谁呢？无敌的平均数！仔细想想，这个均值算错了吗？没有！那么，问题出在哪里？2010-7-2611只关注均值有什么问题？从去年冬天到今年的春天，北方一直暴雪连天，南方则遭遇百年旱情；而最近这段时间，南方多个省市河水决堤，淹没村庄，而北方则是烈日当头，干旱难耐。如果我们计算全年或者是全国降雨量的平均值，算出来的结果肯定是神州大地风调雨顺，国泰民安，而实际上却是华夏民族饱经风霜，多灾多难！单一的统计量存在片面性，在结构严重失衡的情况下，使用平均数是非常可怕的，所以要想反映数据的真实面貌，就得使用一系列统计量2010-7-2612请分析学校该奖励哪个科目的老师？2010-7-2613只关注最终的合格率有什么问题？中间的报废、返工有没有考虑？2010-7-2614如何计算流通合格率？流通合格率=第一环节合格率X第二环节合格率X……第n环节合格率是揭开隐蔽工厂的探照灯2010-7-2615关注过程才能取得好的结果Y=f（X）输入——过程——输出输入：人、机、料、法、环输出：质量、数量、效率、收入、成本、收益……2010-7-2616流程中有什么问题？流程价值分析：增值、不增值、必要、不必要流程时间分析：长、短、有效、无效……2010-7-2617用不合格率表示缺陷有什么问题？如检测100件产品，每件产品有10个发生缺陷的机会，发现有5件不合格，每个不合格产品上有10个缺陷：计算不合格率=计算单位缺陷数=计算机会缺陷数=就算百万单位缺陷数=2010-7-2618三西格玛水平的合格率是99.73%，好不好？用百万机会缺陷数来放大一下试试看？2010-7-2619三西格玛水平的合格率是99.73%，好不好？用劣质成本来算算经济损失账2010-7-262021六西格玛管理从哪里去获取效益？6SIGMA质量正确的特性低缺陷忠诚的顾客好价钱市场份额缩短周期降低保证成本减少废品/返工更高的收益更低的总成本最佳经济效益2010-7-2622六西格玛管理推动组织持续发展六西格玛管理的价值观关注过程追求完美“零缺陷”要求量化结果依据数据决策提倡系统合作关注顾客6Sigma2010-7-2623六西格玛是一种文化变革的推动力变革的成效（E）=解决方案的质量（Q）X人们的接受程度（A）QXA=E六个西格玛变革加速程序CAP成功的效果群策群力Work-Out变革成效的典型方程式2010-7-2624在希腊语字母表中：西格玛（Sigma）是其中一个希腊字母在24个希腊字母表中排名第18位序号大写小写英文注音中文注音18ΣσSigma西格玛可参见:输入法/软键盘/希腊字母2010-7-2625在统计学中：Σ（大写）：是求和符号σ（小写）：表示总体标准差位置参数：均值形状（尺度）参数：标准差代表数据的离散程度2010-7-2626当X~N（0，1），查标准正态分布表随机变量X取值在Φ（u）P（d）±1σ68.27%31.73%±2σ95.45%4.55%±3σ99.73%0.27%±4σ99.9937%0.01%±5σ99.999943%0.0001%±6σ99.9999998%0.0000002%2010-7-2627在六西格玛管理术语中：西格玛是指西格玛质量水平（Z值）西格玛质量水平（Z值）是指流程中的均值与规范限之间的距离除以标准差所得的倍数。Z值是平均值与规格上下限之间包括的标准差的数量。2010-7-2628西格玛水平（Z值）的计算对于连续性数据，西格玛水平（Z值）的计算涉及3个变量：※均值（μ）※规范限（USL、LSL）※标准差（σ）文本下规范限（ＬＳＬ）文本文本上规范限（ＵＳＬ）文本流程目标值缺陷缺陷2010-7-2629西格玛水平（Z值）的计算对于只有上限的计算：对于只有下限的计算：对于有上下规范限的计算：先计算出和，分别查出其概率值，再把两者概率加起来得到一个总的概率，根据总的概率值查表得出总的西格玛水平值，称为xUSLUSLLSLLSLZLSLZUSLZBench在Minitab中输入数据后即可计算出Z值2010-7-2630DPMO的直接计算对于离散性数据，是通过计算出每百万机会缺陷数（DPMO），再通过查“DPMO与西格玛转换表”来得到Z值。DPMO=1000000总的单元数每单元的机会数缺陷总数*在Minitab中输入数据后即可计算出Z值2010-7-2631不同西格玛水平（Z值）对应的合格率与DPMO的关系Z值规格界限合格率DPMO1±1σ30.23%6977002±2σ69.13%3087003±3σ93.32%668104±4σ99.379%62105±5σ99.97670%2336±6σ99.999660%3.4考虑了过程均值漂移（向左右移动）1.5σ2010-7-2632西格玛水平（Z值）的含义西格玛水平（Z值）有2层含义：※没有缺陷（Defect）：DPMO、COPQ※尽可能接近目标（Target）：μ位置、σ分布形状2010-7-2633在希腊语中，西格玛是一个字母在统计学中，西格玛（Σ）为求和符号，西格玛（σ）为总体标准差参数在六西格玛中，西格玛指西格玛水平（Z值），西格玛水平代表流程能力。流程能力达到六个西格玛，则表示流程的缺陷率仅为3.4ppm2010-7-2634六西格玛的管理学方法六西格玛提供了一个基于流程不断改善的方法：DMAIC：用于改进现有产品或服务DMADV：用于新产品的开发或新流程的设计控制C改进I分析A测量M定义DDMAIC验证V设计D分析A测量M定义DDMADV定义（Define）定义（Define）测量（Measure）测量（Measure）分析（Analyze）分析（Analyze）改进（Improve）设计（Design）控制（Control）验证（Verify）2010-7-2635六西格玛的管理学方法体现在六西格玛项目运作中六西格玛管理是通过有组织、有计划地实施六西格玛项目而实现其经济效益的。项目立项项目阶段报告项目阶段报告项目总结报告4~6个月时间注意项目选择注重项目评价2010-7-2636DMAIC过程活动重点及其工具D定义阶段项目启动Kano分析、亲和图、树图流程图、SIPOC图COPQ分析、顾客满意度调查M测量阶段确定基准过程流程图、抽样计划、查检表测量系统分析过程能力指数、西格玛值计算、DPMO计算A分析阶段寻找要因鱼骨图、柏拉图、箱图、多变量图假设检验、方差分析、相关与回归I改进阶段消除要因试验设计DOE质量功能展开标杆学习C控制阶段维持成果控制图SPC防差错系统SOP2010-7-2637六西格玛的定义阶段1、确定项目质量关键点2、制定团队章程3、定义高层次流程图2010-7-2638制定项目质量关键点项目的质量关键点（CriticaltoQuality，CTQ）是指产品或服务流程中可以测量的符合病人满意和顾客需求的关键特征（如时间、成本等）。确定顾客顾客反馈（VOC）确定质量关键点（CTQ）2010-7-2639确定顾客医院外部顾客：指组织外部接受产品和服务的组织和个人内部顾客：指组织内部依次接受产品或服务的人员挂号验光看诊2010-7-2640流程管理者的角度流程2流程1流程4流程3流程5病人对全流程的审视和需求业务部门职能部门倾听顾客的声音（VoiceofCustomer，VOC）•顾客满意与否（Kano模型）•顾客有哪些需求（产品/服务）•如何接听到顾客的声音2010-7-26KANO模型（狩野纪昭）41功能具备满意超过期望值的功能如预约后有传呼提醒功能线形关系如第一时间指派到合适的医师必备功能如发药的正确性2010-7-26KANO模型分析基本型需求：是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。不满足不满意，满足也无所谓满意不满意。期望型需求：实现的越多，顾客就越满意；当没有满意这些需求时，顾客就不满意。兴奋型需求：当其特性不充足时顾客无所谓，当提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。422010-7-26KANO模型的应用基本型需求：保证基本质量特性符合规格（标准），如保证冰箱必须制冷；期望型需求：提高规格（标准）本身，如冰箱最好节能；兴奋型需求：创造新产品和增加意想不到的新质量，如能提醒食物保质期。432010-7-2644确定质量关键点CTQ如顾客的声音是“在医院挂号太不方便了”经过对顾客需求的分析，了解到CTQ是“缩短挂号的等待时间”将顾客的声音转化为专业领域的质量术语2010-7-2645制定团队章程组建6Sigma团队问题和影响陈述业务案例目标陈述定义项目范围带有里程碑的项目时间表项目风险管理与应急措施人员、仪器时间、物料地点、流程……ID缩短CT检查前病人的等待时间开始时间完成持续时间2005年01月2005年02月2005年03月1-21-92-63-613d2005-1-52005-1-3倾听VOC，确定项目的CTQ23d2005-1-102005-1-6制定团队章程，绘制高层次流程图34d2005-