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致力推进企业信息知识化，管理和谐化！此报告仅供公司/客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。流程梳理方法2013年8月9日©Landray蓝凌版权所有1目录第一部分第三部分认识流程管理结合EKP系统的电子化流程梳理第二部分流程梳理方法论©Landray蓝凌版权所有2经典管理定律：洛伯定理洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。－－－美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。上级导向©Landray蓝凌版权所有3从洛伯定理说到流程管理上级导向：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时，他们就不知道应该听谁的了。？流程管理听客户的（内外部）下游导向/客户导向：让员工知道你不在身边时他应该听谁的。©Landray蓝凌版权所有4为什么企业越发展越关注流程？顾客需求产品/服务输出活动1活动2活动3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情一个人做事©Landray蓝凌版权所有5为什么企业越发展越关注流程？组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板几道墙©Landray蓝凌版权所有6企业流程管理通常存在的关键问题分析缺乏明确和统一的流程规范和标准，以致员工缺乏遵循的依据，多以各部门或个人经验为标准标准不一缺乏明确的流程整体负责人，以致无人对流程整体结果负责；流程中涉及相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些部分工作重叠，而有些部分由于权责不明导致无人实施主体不清流程的绩效考核指标并未确认，缺乏对流程执行者和流程负责人的监督考核，最终会影响流程实施的效果落实不足大部分流程着重于日常操作，同时流程自动化程度不高，致使管理成本相对较高；存在关键流程缺位现象，或部分关键流程的专业化能力尚未建立，使得流程对公司的整体附加值不高功能缺位©Landray蓝凌版权所有7流程管理要达到的目标“部门”导向组织结构设定和各种资源安排完全是围绕各部门展开人事业务流程部门利益最大化以任务、控制为中心“向上看”部门内的纵向沟通“流程”导向按照最有利于满足客户需求和创造价值的方式设计组织和配置资源业务流程岗位职责客户需求至上以产出为中心“向外看”跨部门的横向沟通与协作流程管理：通过有意识地对企业流程进行认识、描述、研究、设计及改进的系列工作，从而实现企业由“部门”导向向“流程”导向的转变。©Landray蓝凌版权所有8财务部人事部总经理采购部营销部车间库房传统部门设置：是垂直指挥系统——企业决策；自上而下；通过岗位图明确规定的行政机构；以命令进行驱动的系统；垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和外部的协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。流程强调的是部门之间的横向联络系统©Landray蓝凌版权所有9垂直与横向工作原理不同•基于组织的垂直指挥系统：上下级的关系，包括三个含义——指挥、报告和行政隶属•流程导向的横向联络系统：跨部门运作–如采购流程没有行政隶属关系–财务报销没有指挥关系–质检部门、财务部门都不能指挥采购部，但能采购付款、价格和成本控制、货物验收方面制约采购部，它们之间是控制关系没有级别关系–一个部门总监带企业的物品出工厂大门，也要受到门卫保安的盘查，并要出示出门手续©Landray蓝凌版权所有10小结•流程管理是一条企业管理持续改善之道。•流程管理的核心：解决部门之间的横向关系相互服务，推动工作–在企业内部，各部门之间按部门职能互相提供服务。这种服务的工作标准，应与业务部门对客户的服务标准相同，如：新产品开发，市场部门为研发部门服务；研发部门为生产部门提供依据和标准；生产部门的样品提供给销售部门试销；市场部门从市场上得到的试销反应，又反馈给研发部门相互制约，有效控制明晰角色，协调运作–在一个企业中，不同部门的职能不同，在一个流程的角色也不相同，但是可以通过流程将各个部门的工作协调起来通过流程来提高跨部门的工作效率–有IT系统支撑的流程运行©Landray蓝凌版权所有11目录第一部分第三部分认识流程管理结合EKP系统的电子化流程梳理第二部分流程梳理方法论©Landray2004.蓝凌版权所有12流程梳理的整体思路流程体系（面）：解决企业流程管理长治久安的问题关键流程优化（点）：解决企业短期目标的实现，为信息系统实现达成一致。流程拥有者流程描述管理制度流程清单流程体系关键流程识别流程优化梳理IT实现持续改进关键流程优化思路©Landray2004.蓝凌版权所有13案例：企业流程体系“树”一阶流程二阶流程三阶流程设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设计划管理流程设计控制流程设计更改流程试制试验设设设设鉴定与产品有关要求的评审管理流程合同管理流程物料入库流程物料出库流程产品交付管理流程售后服务流程生产采购管理流程供方管理流程其他采购管理流程质量体系管理标准化管理质量过程控制流程行政管理文件控制流程档案管理流程人力资源管理原料、设备采购入库管理流程成品、半成品入库流程生产车间发料流程一般领料流程产品出库流程项目立项产品项目设计计划编制文件图纸修改流程设计更改流程自制生产管理流程新产品试制流程产品组装与调试流程……产品试验过程管理流程客户培训流程客户满意度监视和测量流程采购计划控制流程采购过程控制流程办公用品采购流程质量体系建立流程质量体系实施流程……制定国家标准行业标准的流程……不合格品控制流程……车辆管理流程……记录控制流程行政性文件收发管理流程技术资料归档发放回收流程部门职责管理与维护流程职位与编制管理流程……财务请款流程帐务付款流程会计核算产品/项目方案设计……案例：按照流程的分类，A企业的业务流程的三个层次可以这样来表示。©Landray2004.蓝凌版权所有流程体系梳理表说明：1、下表是初步拟的部门审批类流程清单2、请各部门领导审查以下流程清单，看是否有遗漏的流程需要补充。流程的梳理就可以按照这个流程清单逐步开展3、流程办公室可能需要与各位领导找时间研讨此流程清单，并共同选定几个关键而且急需规范的流程，由流程办公室协助相关业务部门在近期开始梳理一级流程二级流程三级流程流程负责部门流程说明拟编制表格编制人员初稿提交时间14©Landray2004.蓝凌版权所有15示例：某企业流程清单流程分类总经理副总经理技术管理部质量标准部生产部采购部市场部财务部综合办公室热气机部自动化部系统开发部试验部一级二级三级核心类市场营销合同管理流程UUCUUUUUUUUUU设计与开发设计控制流程设计文件签署流程UUCUUUUUU设计更改流程文件图纸修改流程UUCUUUUUU库存管理物料入库流程UCUUUUU物料出库流程UCUUUU采购管理生产采购管理流程采购计划控制流程采购过程控制流程UUUCUUUU质量管理质量过程控制流程故障报告、分析与纠正措施系统工作流程UUUCUUUU不合格品控制流程UUCUUUUUU©Landray2004.蓝凌版权所有16确定流程所有者及其职责部门内流程（多个岗位）部门间流程（多个部门）企业内流程（多个事业部）企业间流程（多个企业）流程质量最大的隐患是没有流程所有者，特别是涉及多个部门的流程企业基本流程所有者、设计者企业跨部门流程所有者、设计者和执行者部门流程所有者、设计者和执行者企业总负责人企业某位高层主管企业部门经理职责：确定流程界限；设计规定范围内的流程；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；规定流程的输出；监督流程的运行效果；改进流程©Landray2004.蓝凌版权所有17例:选择关键流程象限I：力保生存立即行动管好风险高度承诺象限II：发动准备不久将启动流程优化在能力上投资象限III：三思慎行发起宣传活动象限IV：再争优势关注业务个案扩展能力应用准备程度优化需求低高高©Landray2004.蓝凌版权所有18例:业务流程优先级评估相结合增加接口栏位，在EAS的状况©Landray2004.蓝凌版权所有19定义Define测量Measure分析Analysis监督Supervise改进Improve汇报Report流程优化的六个步骤流程优化六步骤视不同情况某些步骤可以简化或者省略©Landray2004.蓝凌版权所有20定义Define测量Measure分析Analysis监督Supervise改进Improve汇报Report流程优化六步骤第一步定义（Define）“定义”是流程优化的第一步，主要工作包括，•定义流程的范围和界限：对流程的优化仅限于此范围内的流程•定义流程现状：说明并描述流程的现状©Landray2004.蓝凌版权所有21流程优化示例：文件图纸更改流程•步骤1：对现有流程进行描述。编制设计修改通知单校对审核更改设计和相关的技术文件审定需要审定？设计部门设计人员修改通知单综合办公室资料员相关部门修改后文件图纸设计部门校对人员设计部门审核人员主管设计师更改签署处理否需要审核？Y否是N归档并发出修改通知单校对通过?Y审核通过?Y设计修改确认设计修改签署完毕审定通过?是NNN©Landray2004.蓝凌版权所有22定义Define测量Measure分析Analysis监督Supervise改进Improve汇报Report流程优化六步骤第二步测量（Measure）1“测量”是找到测量流程成功与否的相关指标，并定义其目标值2给出改进方向和原则，如：财务权：加大对各类项目审批的把关，加强对各类支出的控制，对于一定金额的项目从审批、合同签订和付款全部划由集团审批；公司内部，原采购价格审批权在制造部长，现回收到总经理；原各部长预算内财权也统一回收到总经理统一审批。人事权：根据审批权限手册，整个公司除财务负责人外其余人员的任免全部由总经理负责；车间间接计件人员任免原权限直接由车间管理，现调整到人事行政企划统一管理；部分非财权、人事权：对于部分非财权、人事权项目从部长调整到部门经理，提高办公效率©Landray2004.蓝凌版权所有23定义Define测量Measure分析Analysis监督Supervise改进Improve汇报Report流程优化六步骤第三步分析（Analysis）1、“分析”流程绩效指标与目标值存在差距的根本原因。3、分析的组织方法：流程拥有者牵头，组织研讨流程拥有者来讲流程，领导和相关部门提意见2、分析工具有:流程问题识别表5W2H方法关键控制点识别表流程责任矩阵©Landray2004.蓝凌版权所有24流程问题识别表示例：文件图纸更改流程流程编号02-003-01流程名称文件图纸更改流程备注流程执行是否顺畅？*效率是否满足业务需求？*控制是否适当？*流程是否和业务操作一致？流程执行不顺畅之处1）审批环节占用时间较长2）因为是军方产品，审批环节无法删除。3）现无固化流程，基本上执行尚规范。流程环节是否落实到岗位，流程执行中是否专事专人？*岗位分工不清*职责界限不清*多头管理导致无所适从*工作分散，业务难以衔接1）公司内与外协厂家的图纸更改需要更明确地定义更改人。2）审批环节多，难以提高效率。流程关键控制点是否适当？*检查环节是否适当？*改进环节是否适当？*是否存在过度控制、审核迟缓等环节导致工作效率低下流程不适当的控制环节之处：图纸更改确认后，对已发放的图纸的更改和替换矛盾较多，难以及时使信息到位。目的：判断流程的现状，识别现阶段文件图纸更改流程的一般性问题。©Landray2004.蓝凌版权所有25流程编号流程名称改进建议原因备注C-09-001-001采购计划制定、审核与下达流程审批环节并行，同时考虑冗于环节删除节约审批时间流程中考虑非生产性材料采购集中采购活动5W2H说明对策主题做什么要做的是什么？该活动增值吗？该项活动能取消吗？取消不必要的活动目的为什么做为什么这项任务是必须的？位置在何处做在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？改变顺序或组织顺序何时做什么时间是做该工