建筑工程项目标准化管理

建筑工程项目标准化管理1总则1.0.1为提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，制定本规范。1.0.2本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程有关各方的项目管理。1.0.3本规范是建立项目管理组织、明确企业各层次和人员的职责与工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的基本依据。1.0.4建设工程项目管理应坚持自主创新，采用先进的管理技术和现代化管理手段。1.0.5建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。1.0.6建设工程项目管理除应遵循本规范外，还应符合国家法律、法规及有关技术标准的规定。2术语2.0.1建设工程项目（constructionproject）为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。2.0.2建设工程项目管理(constructionprojectmanagement)运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。2.0.3项目发包人（projectemployer）按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。2.0.4项目承包人(projectcontractor)按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。2.0.5项目承包(projectcontracting)受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。2.0.6项目分包（projectsubcontracting）承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担。简称为分包。2.0.7项目范围管理(projectscopemanagement)对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。2.0.8项目管理目标责任书(documentofprojectmanagementresponsibility)企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。2.0.9项目管理组织(organizationofprojectmanagement)实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。2.0.10项目经理(projectmanager)企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。2.0.11项目经理部（或项目部）(projectmanagementteam)由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。2.0.12项目经理责任制(responsibilitysystemofprojectmanager)企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。2.0.13项目进度管理(projectprogressmanagement)为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.14项目质量管理(projectqualitymanagement)为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.15项目职业健康安全管理(projectoccupationlhealthandsafetymanagement)为使项目实施人员和相关人员规避损害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.16项目环境管理(projectenvironmentmanagement)为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.17项目成本管理(projectcostmanagement)为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。2.0.18项目采购管理(projectprocurementmanagement)对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.19项目合同管理(projectcontractmanagement)对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。2.0.20项目资源管理(projectresourcesmanagement)对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.21项目信息管理(projectinformationmanagement)对项目信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。2.0.22项目风险管理(projectriskmanagement)对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。2.0.23项目沟通管理(projectcommunicationmanagement)对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。2.0.24项目收尾管理(projectclosingstagemanagement)对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。3项目范围管理3.1一般规定3.1.1项目范围管理应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。3.1.2项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。3.1.3项目范围管理的过程应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。3.1.4项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。组织应确定项目范围管理的工作职责和程序，并对范围的变更进行检查、分析和处置。3.2项目范围确定3.2.1项目实施前，组织应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。3.2.2确定项目范围应主要依据下列资料：1项目目标的定义或范围说明文件。2环境条件调查资料。3项目的限制条件和制约因素。4同类项目的相关资料。3.2.3在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中应包括对工程项目范围的说明。3.3项目结构分析3.3.1组织应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。项目结构分析应包括下列内容：1项目分解。2工作单元定义。3工作界面分析。3.3.2项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。3.3.3项目分解应符合下列要求：1内容完整，不重复，不遗漏。2一个工作单元只能从属于一个上层单元。3每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。4项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。3.3.4工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。3.3.5工作界面分析应达到下列要求：1工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。2在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约。3在项目的实施中应注意变更对界面的影响。3.4项目范围控制3.4.1组织应严格按照项目的范围和项目分解结构文件进行项目的范围控制。3.4.2组织在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。3.4.3组织在进行项目范围控制中，应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。3.4.4项目范围变更管理应符合下列要求：1项目范围变更要有严格的审批程序和手续。2范围变更后应调整相关的计划。3组织对重大的项目范围变更,应提出影响报告。3.4.5在项目的结束阶段，应验证项目范围，检查项目范围规定的工作是否完成和交付成果是否完备。3.4.6项目结束后，组织应对项目范围管理的经验教训进行总结。4项目管理规划4.1一般规定4.1.1项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。4.1.2项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。4.1.3项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。4.1.4项目管理实施规划应由项目经理组织编制。4.1.5大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计项目或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。4.2项目管理规划大纲4.2.1项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。4.2.2编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：1明确项目目标。2分析项目环境和条件。3收集项目的有关资料和信息。4确定项目管理组织模式、结构和职责。5明确项目管理内容。6编制项目目标计划和资源计划。7汇总整理，报有关部门审批。4.2.3项目管理规划大纲可依据下列资料编制：1可行性研究报告。2设计文件、标准、规范与有关规定。3招标文件及有关合同文件。4相关市场信息与环境信息。4.2.4项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定：1项目概况。2项目范围管理规划。3项目管理目标规划。4项目管理组织规划。5项目成本管理规划。6项目进度管理规划。7项目质量管理规划。8项目职业健康安全与环境管理规划。9项目采购与资源管理规划10项目信息管理规划。11项目沟通管理规划。12项目风险管理规划。13项目收尾管理规划。4.3项目管理实施规划4.3.1项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。4.3.2编制项目管理实施规划应遵循下列程序：1了解项目相关各方的要求。2分析项目条件和环境。3熟悉相关的法规和文件。4组织编制。5履行报批手续。4.3.3项目管理实施规划可依据下列资料编制：1项目管理规划大纲。2项目条件和环境分析资料。3工程合同及相关文件。4同类项目的相关资料。4.3.4项目管理实施规划应包括下列内容：1项目概况。2总体工作计划。3组织方案。4技术方案。5进度计划。6质量计划。7职业健康安全与环境管理计划。8成本计划。9资源需求计划。10风险管理规划。11信息管理计划。12项目沟通管理计划。13项目收尾管理计划。14项目现场平面布置图。15项目目标控制措施。16技术经济指标。4.3.5项目管理实施规划应符合下列要求：1项目经理签字后报组织管理层审批。2与各相关组织的工作协调一致。3进行跟踪检查和必要的调整。4项目结束后，形成总结文件。5项目管理组织5.1一般规定5.1.1项目管理组织的建立应遵循下列原则：1组织结构科学合理。2有明确的管理目标和责任制度。3组织成员具备相应的职业资格。4保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。5.1.2组织应确定各相关项目管理组织的职责、权利、利益和应承担的风险。5.1.3组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。5.1.4组织管理层的项目管理活动应符合下列规定：1制定项目管理制度。2实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。3对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。5.2项目经理部5.2.1项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。5.2.2项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。5.2.3项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。5.2.4建立项目经理部应遵循下列步骤：1根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。2根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。3确定项目经理部的组织设置。4确定人员的职责、分工和权限。