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中山大学CEO论坛卓越企业的目标管理与绩效考核二〇一一年十二月卓越企业的目标管理与绩效考核主讲：张文二〇一三年九月中山大学CEO卓越企业的目标管理与绩效考核1中山大学CEO论坛卓越企业的目标管理与绩效考核【主题】卓越企业的目标管理与绩效考核【主讲嘉宾】张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问张文：每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大非常好，非常客气，我还没开口她就先给证书了。我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业的目标管理与绩效考核”。抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天，我们用半天的时间，说白了讲不透，我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。讲到绩效管理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲这个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课，听众是1000人。所以大概7000家企业听过我讲绩效管理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。我们在做那么多的咨询当中，非常重要的给大家三个启示。我们为什么绩效管理能推得非常成功？大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；如果做的不好的部门中山大学CEO卓越企业的目标管理与绩效考核2或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。你要给我这个条件，我就帮你推绩效，如果你给不到我这个条件，抱歉，我是无能为力，因为我们的观念很清楚，绩效管理一定是“一把手”工程。在座各位同意吗？这个非常重要。我知道在这里有很多人是人力资源的总监，跟我是同行。我在这里想跟各位说一句话，当你的老板重视绩效的时候，你要义无反顾地去推，当你的老板这段时间还没来得及重视人力资源，还没来得及重视绩效，建议各位宁愿放在一边，不要乱推，我可以把其他的重点工作做好，什么时候老板重视的时候我们再来推。这是我们做了这么多的绩效管理得到的一个经验之谈。第二，我们认为做绩效管理非常重要的一条，就是我们的绩效的体系一定要完善。体系一定要完善，为什么呢？我知道我们的很多企业在推绩效的时候，只做了一个方案，只做了一个规章制度，然后开始在企业当中推绩效。这个人力资源的管理工作跟其他的营销、研发完全不同，企业当中的研发，说白了，谁的技术能力强，谁就是权威，他说了算。如果是营销，谁的业绩好，他说了算，基本上别人听他的。管理这个东西，我告诉各位，我说句难听点的话，只要是个人，大概你都能说出一二三来，有些人做管理工作总有些经验，他也可以说出一二三来，有些人没有管理经验，那么对不起，把家里管小孩的经验他也可以说出一二三来，这也叫做管理。所以，从这个角度来说，管理跟研发和营销最大的不同就是在管理上面很少有权威，这下麻烦了，我经常碰到太多的企业在企业当中推行绩效，它的绩效体系并不完善，然后征求意见稿发到各部门，我们别的部门告诉你们人力资源部，“这样做会造成怎么样怎么样的后果”，人力资源部一听，“嗯，有道理啊”，然后照着他说的去修改意见稿，另外一个干部跑过来说，“你们这么做肯定会造成什么样什么样的后果，你们不能这样做”，我们人力资源部一听，“哟，有道理啊”，再来第三人又跑过来说，“你们这个东西这样做会导致很大的漏洞”，怎么招，我们认为“哦，有道理啊”。我告诉你，一套绩效管理在企业经营过程中，如果修改过三次以上，建议各位不要推，你推不下去的。当我们在修改的时候，正式修改稿发下去的时候，大部分的干部很少照着它去做，最后他为什么不照着这样做，他说你有这个弱点那个缺点，那个弱点这个缺点。所以给大家一个建议，绩效管理，这样推一定以失败告终。那么怎么推呢？我们在全中国做作了那么多家企业，结果发现只有我们一套体系做的相对完善，中山大学CEO卓越企业的目标管理与绩效考核3在你想修改我的一个字都比较难的情况下，这样的绩效才有权威性。在座各位，体系的完善性是我们推绩效的第二大法宝，各位同意吗？同不同意？在座的各位千万不要轻易地推，很多人做过几轮绩效，一轮绩效做不下去失败了，过两年做又失败，再过几年做再失败，对不起，你越到后面越难推，所以第二个是体系完善。第三个，我们认为做绩效管理还有一个法则，这个法则叫做简单。简单、简单再简单。各位想想看，您做的一套表格连员工看都看不懂，他怎么可能好好帮你去做呢？最后一定是纸上谈兵，形同虚设，所以两个字，做绩效要么不要做，要做就做得简单。昨天我在北京首都钢铁厂，当年国有企业80年代中期，国有企业推岗位责任制，推绩效考核是全国先进单位，他们搞了一套非常非常完美的制度。一开始，做完了，对不起，员工不认同，他们开始强行推，推得非常好，大家都开始做。最后，到今天为止，当年可是全国先进的绩效管理的先进企业，今天这套东西已经形同虚设，后来我们昨天跟他们探讨为什么，他们告诉我，太复杂了。太复杂了，不是吗？所以我们的经验很清楚，做绩效管理要“简单、简单再简单”。因此，我们提出一个口号，叫做“简单就是力量”。只有越简单的东西他才会去做。各位，同意吗？很多人说不对，张老师，等一下，你既说体系是完善的，又要说是简单。这两个有没有矛盾，举一个例子，在座各位都知道我们有一种照片机叫傻瓜相机。对不起，傻瓜相机有两种的，一种相机是照片机本身是比较傻瓜，它是全塑料的，虽然也能够拍照，拍出来什么样子咱们就不知道了，这叫做傻瓜相机。还有一种傻瓜相机不得了了不得，它假设使用的人是傻瓜，它自己很先进，自动曝光，自动闪光，一切是全自动的，请问我们追求的简单是前一种还是后一种？一定是后一种，它的内部体系是完善的，对外表现是简单的。这是我们做绩效的三大法则。在座各位我们发现很多企业推绩效推不下去，是因为这三个方面。更有很多人告诉我说，如果我们的一把手完善了，体系也完善了，我们也做到了简单了，我们因为中层干部的执行力不强，会不会推不下去，会不会？我们很多人以为是会的。我们一开始也以为是会的，不过我们很多企业在试行过程中发现不是问题，广东有一家企业在珠海—广东南方论坛，我做了两年的总裁顾问，中山大学CEO卓越企业的目标管理与绩效考核4然后帮他推绩效管理。这家企业，是家族式的企业，有很多家族成员在这里面（我们先不谈它），它十几年推各种各样的管理都是以失败而告终，因为是家族式的企业，所有的中层干部不理你，反正我有关系，你也有关系，跟老板关系都很好，所以不理你。结果我上去给他们做绩效管理，在做绩效管理的时候，我发现中层干部的执行力弱。中层干部的执行力非常弱，你做出来的漂亮的东西，他理都不理你，有这样情况吗？有。嗯，突然之间我们找到一个好方法，什么方法？你不是不做吗，你爱做不做，反正无所谓，我都不理你，我干嘛呢？我把公司的KPI指标组织绩效分到其他的部门，分到非常清晰的地步，后来跟每个中层干部签责任状，什么叫责任状，绩效协议。您这个部门要担当这个项目，我跟你签。你个人是公司的一把手，我当然跟你签绩效协议，当绩效协议一签，我告诉各位，情况大为改观，他这边拿着绩效协议，他知道老板来真的了，一边讨价还价，这边一转身回去，告诉他的下属，赶快做绩效，为什么？因为他知道如果上面不做绩效，所有的KPI指标责任落在他的头上，对不起，他是承担不起。所以，举这个例子，很简单，中层干部执行力需要但不是绩效管理的最重要的条件。我们放在这里。好了，跟大家一起探讨一下，你要在企业做绩效，这三个条件缺一不可，当这三个完成条件之后，我们再去推，我相信你的绩效管理做的应该是非常成功。这是我想跟大家一起探讨的。企业为什么做绩效，下面有一张图，跟各位一起来分享一下，我们认为一个企业的经营战略是有三个战略组成，第一个叫资金战略，第二个叫技术战略、第三个叫做人力资源战略，我们的观念是，为什么做绩效，是因为资金战略，往往是短期效益。我们很多高速成长的企业，创业型的企业，要打资金战略绝无问题，但是我们要想清楚，资金战略只是短期效益，它不能支撑我们长久。今天，这种案例在中国比比皆是，有太多太多的，举一个例子，有家企业叫做秦池酒厂，大家还记得吗，秦池酒厂第一年用了6666万的广告费，获得了中央电视台的第二届标王，第二年用了3.2亿广告费获得中央电视台第三届标王，依然打的是资金战略，但是由于技术战略没有跟上，这几年它的白酒就是这样的白酒，既没有技术创新，也没有口味的改观，技术创新根本没有跟上，秦池这家公司更没有人力资源的战略。正因为如此，到今天为止，当年花了那么多的钱的企业，我们现在已经淡忘了。这种例子比比皆是，我们在这里不举了。我们认为技术中山大学CEO卓越企业的目标管理与绩效考核5战略只不过是一个中期效益，在座各位，今天这个社会决不是一技当生就能够走遍天下，不是的，技术更新越来越快，现在的社会越来越快，所以当你的企业有一个好的技术，千万别指望吃一辈子，技术战略一定是中期效益。举一个例子，在中国有一家企业，你们告诉我，大声地告诉我，这家企业是干嘛的？在北京有一家企业叫做北大方正，告诉我，做什么？做电脑IT的，所有人告诉我是做电脑的。抱歉，十年前，它不是做电脑的，它是做一个产品叫做北大方正激光照排系统。什么叫做激光照排？以前的印刷，它就靠我们的老工人，每个人手里拿着一块活字的铅字，靠这个印刷，所以生产力非常地低下。北大方正公司的王选通过十几年的研究，发明了一个东西就是通过电脑激光照排，然后直接进入印刷程序，这样的技术大大提高生产力，正因为如此，这样的产品风靡大江南北，黄河两汉，当年它的产品在全中国市场占有率高达93％以上；正因为如此，所有的印刷厂、编辑部全部用的是北大方正的照排技术；正因为如此，北大公司的王选被称为当代的毕升（做活字印刷的毕升）；也正因为如此，国家主席江泽民在人民大会堂颁发了三个创新技术奖—国家最高奖金，每个人的奖金500万，在这三个人当中就有王选，表彰他在印刷技术上的贡献。2002年，当王选从江泽民手上接过这500万奖金的时候，物转星移啊，他的那家北大方正公司早已不再是光做激光照排的公司，他已经让所有老百姓记住的是他的电脑。所以，你发现了没有，技术创新只是十年的中期效益。这种例子很多，我在这里不再举了，我们的观点非常清楚，只有人力资源战略才是真正的长期效益。美国通用电器前首席执行官吉姆·沃尔奇有一次在接受记者访问的时候，记者问他，“沃尔奇先生，你们公司做得这么大，你们公司最大的资产到底是什么”，吉姆·沃尔奇笑一笑告诉他说，“我们公司的最大资产是可以走回家的…”。可以走回家的是什么—人，人是最大的资产。松下电器，创始人是松下幸之助，在他在任的时候，每年把他的高层人员拉到北海道接受中国的哲学思维的训练，有一年在北海道当着所有高层干部的面，松下幸之助—董事长，说了一句话，“如果有人问你，松下电器做什么的，你们怎么回答”。所有高层干部告诉他，“松下社长，当然如果有人这样问我，我会理直气壮地告诉他，松下电器是生产电器的”。那天把我们的松下幸之助—松下老社长气得要死，一拍桌子告诉所有高层干部，“错、错，你们错了，以后有人问你松下电器生产什么，中山大学CEO卓越企业的目标管理与绩效考核6你应该理直气壮地告诉他，松下电器是生产人才兼做电器的”。电器是它的副业，人力资源才是他的真正的长期效益。我们认为，一个企业是不是长久发展，不是光靠他嘴上叫的百年，中国有太多的企业口口声声叫百年大计，希望做百年大器，可是当我们