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海底捞的故事海底捞没有秘密，又充满神秘。把员工当人看，就是海底捞的创新，但又不是全部海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整十七个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿。海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面?这是一个关于“人”的故事。有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单：“公平”。这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。可这些看似简单、传统的东西，别人学不会，连张勇自己都难以持续复制。首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一面，也会犯错误、有缺失。在小范围内，他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失，但随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，管理半径超出了张勇肉身所能及，张勇与海底捞擅长的言传身教，边际效应一定会递减，而其毛病与缺陷，有可能被放大。其次，没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑，张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国，随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体，难以不受浮躁世界的侵扰。北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰先生对海底捞调研历时2年，与张勇访谈数十次，应《中国企业家》之邀，在本刊记者协助下，他的新书——《海底捞你学不会》即将付印，为此，本刊请他为我们特意写了这篇封面故事。在他的笔下，海底捞没有秘密，又充满神秘——每一个看似简单的细节，都无法让同行直接复制。把员工当人看，是海底捞最大的创新，但这似乎又不是其成功的全部。上篇：海式大家庭把人当人看，是海底捞最大的创新雇佣大脑什么东西成了焦点，自然就引来人们评头品足，有人说海底捞火锅底料是不是有什么奥秘?很多同行偷偷把底料拿回去化验。还有人说，海底捞不知骗了多少贷款。要不，怎么这么大手笔扩张?海底捞每间店都在2000平方米左右，大店装修费就要上千万，小的也要几百万。还有的说，保不齐人家有什么旁门生意，是用火锅洗钱呢。可海底捞不仅没有银行贷款，连找上门风投的钱都没要。我开始研究海底捞就是因为一个做投资银行的学生。他说：“黄老师，我们发现一个很有意思的公司，叫海底捞火锅店。我们主动给它送钱，那个老板硬不要。”我后来问张勇：“这年头很多人就想圈钱，你为什么不要?”张勇挺坦白，“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”“你们从没有借过银行的钱?”“我们也不是不想用银行贷款，可是贷款需要资产抵押。海底捞没什么值钱的资产，店面都是租来的，最贵的就是装修和锅碗瓢盆，可是这些不能作资产抵押，初始投资也就是四个股东浑身上下的八千元现金。”我睁大眼睛问他：“你是说海底捞的初始投资就八千元?”“对，就八千元。黄老师你不做餐馆，可能不知道：做火锅的确很辛苦，但做好了很赚钱。海底捞好的店半年就能收回投资;一般的店一年收回;不好的店，两年也差不多收回投资。一间店收回一半投资时，我们就有钱开始筹办第二个店，因为新店装修总要几个月。”我心里默算了一下，如果都按一年收回投资，海底捞办了十六年，一生一，二生二，四生四……早知道火锅这么赚钱，我都做火锅了。可是研究海底捞两年后，我知道了，我做不成海底捞。哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。尽管每桌客人都是来吃火锅，但有的是情侣，有的是家庭聚会，有的是商业宴请……客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。从买菜，洗菜，点菜，传菜，炒底料，到给客人涮菜，打扫清洁，收钱结账，做过火锅店每一项工作的张勇深知，客人要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。他开办火锅店初期，一天，当地相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃海底捞随时送来。这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。开连锁餐厅最讲究的是标准化，比如肯德基薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。可标准化保证质量的同时，也压抑了人性，因为它们忽视了执行者最值钱的部位—大脑。让员工严格遵守标准化流程，其实等于雇佣一个人的双手，没雇佣大脑。这是亏本生意，双手是最劣等的机器，最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题。【张勇在海底捞创造了一种家庭氛围，他的方法是将员工当做家里人，这是常识，但难以做到】比如吃火锅，有的人要标准的调料，有的人喜欢自己调;有的人口味重，需要两份调料，有的人连半份都用不了;有的人喜欢自己涮，有的人喜欢让服务员给他涮。一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买?一份点多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样?一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩用，给不给?碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按规矩办—不行;在海底捞，服务员就需要动脑了—为什么不行?海底捞上海三店服务员姚晓曼说，一次，她服务的11号雅间坐的是回头客邬女士。邬女士女儿点菜时问撒尿牛肉丸一份有几个?姚晓曼马上意识到，对方是怕数量少不够吃，便回问一句：姐，你们一共几位?她说十位。姚晓曼马上告诉她，一份本来是八个，她去跟厨房说一下，专做十个。上海三店张耀兰有这样的经历，某个星期六晚上生意特别好，7点半3号包房上来一家姓徐的客人，她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上面的萝卜丝夹到碗里吃。张耀兰感觉徐妈妈一定很喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房，让他们准备一盘萝卜丝。她又拿萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶，她说，“我估计阿姨爱吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜欢?”“他们当然非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。”最后徐阿姨的儿子要来一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，说这是他吃过最香的饭。接下来一个月，他们连来了三次，还把其他朋友介绍来吃饭。一碗萝卜丝多神奇，海底捞的客人就是这样一桌一桌抓的。“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。”张勇跟我说，后来公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。”什么是创新?一个个鸡毛蒜皮的创新，就是海底捞员工每天做的一件件小事。独立看起来，都微不足道。可是一万个脑袋天天想着做这些事，同行就很难和海底捞竞争。一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，受教育不多，年纪轻，家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”把人当人待，也算管理创新?对，这就是海底捞最大的创新。员工.家人我质疑张勇：“哪个老板不想让员工用心工作?这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，可真正做到的凤毛麟角。”【在海底捞工作，比一般餐厅都累得多，张勇多花在员工身上的钱，是要从顾客口袋掏出来的】他的答案就这么简单：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”哦，这不是常识吗。中国人真有信仰的不多，家最能触动神经，是绝大多数人的精神家园，一生的追求与荣辱都同家连在一起。家还有一个特点，就是公私不分。家的成员很多，地位有高有低，可每个家庭成员都愿意为它做出最大贡献。怎么才能让员工把海底捞当成家?好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单—把员工当成家里人。杨小丽的故事是一个注脚。她是海底捞唯一的副总经理(总经理是张勇)，今年刚满30岁。杨小丽家在四川农村，上世纪90年代初，两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱，可惜，后来生意失败，欠了一屁股高利贷，杨小丽只好到海底捞干起了服务员。快过年了，妈妈来到店里。半年不见，妈妈憔悴不少。小丽赶紧拉妈妈进包间里问。原来一个债主今年来的早，把家里所有值点钱的东西都拿走了。妈妈让小丽想想办法，能不能借800元钱，否则别的债主打发不了。海底捞每月发工资，钱在杨小丽手中从没超过半个小时，就进了海底捞旁边的邮局。她每月只给自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家过年，去哪儿借这800元?没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。小丽送走妈妈后，张勇知道了此事。他让公司借给小丽800元。小丽说：“每月从我工资里扣吧。”“扣了，你家不还没钱?年底再还吧。”过年了，公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿，奖金要还那800元借款。可是会计找到她，让她去领奖金。小丽不解地问：“我还有奖金?”会计告诉她：“张大哥说了，你家还债的800元由公司出。”为了家，杨小丽敢拼命。国外打架最多的地方是酒吧，中国就是餐馆。在中国做餐馆，如果没有过打架那一定是有菩萨保佑。特别是海底捞这种营业到深夜的餐馆，店越做越火，麻烦自然就多起来。一天三个男人同西安海底捞的服务员吵起来，并且动手连打了两个女服务员。海底捞男服务员把对方打了一顿。结果不到三个小时，对方来了两辆卡车，跳下60多条手持棍棒的大汉。条件是：给5万元赔偿;要不就砸店!杨小丽一声令下，100多员工冲出店。男员工在前面，女员工在后面;她，一个不到一米六，21岁的小女子，站到了中间。那60多大汉站在马路对面，硬是没敢过来。“忘了害怕。当时就想一件事，这个店装修花了那么多钱，绝不能让他们砸。”杨小丽说。我不太相信：“他们过来你们真敢打?”小丽说：“他们要动手，那就没办法了!”我倒吸了一口冷气，都说川军善战，没想到川军的娘子军更凶。海底捞进入西安十几年了，共有八间店，打过很多次架。杨小丽经常进局子，最长一次，被公安局关了一夜才放出来。人不仅需要爱，还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防;信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，就有了责任感;于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等