业务连续性管理-Business-Continuity-Management)

Newapproachtothebusinessriskmanagement业务连续性管理(BCM)BuildingatrulyResilientEnterprise2现代社会的风险和连续性BCM(商务连续性管理)31.对于现代社会风险的技术PeterF.Drucker(1969)“未来是拿旧理论和电影剧本不可能分析的情况普遍化变化的时代”UlrichBeck(1986)“后期近代社会的风险是以完全脱离人类的认识能力的放射性因果分析为基础RichardA.D’Aveni(1994)“推翻原来的状态不断创出暂时优势,最终掌握主导权就是在超竞争环境中要有的战略目标”NassimNicholasTaleb(2004)“不可预测的重大事件;它罕有发生,但一旦出现,就具有很大的影响力.发生后才能说明原因,是不可预测的现像-BlackSwan”42.商务示例;Who,What,ResultWHOWHATRESULTPerrier-1991.矿泉水内苯的存在-保健事故,受伤,没有死亡.-损坏了形象丧失了可靠性和商务机会-Evian让出了领头的位置与Nestle合并Johnson&Johnson-1982.精神病者往胶囊里投放氰酸钾-服用患者数名死亡-市场的可靠性和形象向上-短期内再夺回MS1位WHOWHATRESULTNokia-2000.Philips因为火灾RFC供给中断-产品生产没有差错.-MS1位维持Ericsson-2000.Philips因为火灾RFC供给中断-一些产品生产中断-handset事业中断后与Sony合并COMPARISON类似点-社内未发生财物损失(火灾,洪水,机器事故等)-在价值链(ValueChain)内发生的任意事故(Something)不同点-对于发生可能性(Probability)考察-报告命令(Communication),措施(Action),恢复/复原(Recovery/Resilience)能力差异53.911恐怖事件和摩根士丹利恐怖事件次日上午9点30分首席执行官紧急记者招待会内容-大部分职员生存.(3500女职员中15名失踪)-发生不足1亿美元损失(保套利交易)-全世界摩根士丹利支店正常早上9店开始营业摩根士丹利的5大危机管理计划-紧急式对策(ContingencyPlan)-业务连续性计划(BusinessContinuityPlan)-危机管理交流(CrisisCommunication)-财务危机分散管理(Hedging&Insurance)-早期警报系统(EarlyWarningSystem)成功的BCM的附加效果-摩根史丹利的危机管理系统受全世界瞩目-既有投资者的信赖和引起新投资者的关心-24小时以内以迅速地召开记者招待会换取友好的言论摩根士丹利911恐怖事件发生时通过实时BCP运转提供了完善的客户服务Source:NYTimes(2002)Million(USD)/hrSource:DeloitteBCMpracticereport,Networkcomputing,2001能源通信制造投资金融保险零售制约金融交通使用程序医疗媒体平均4.营业中断的实时损失$0.0$0.5$1.0$1.5$2.0$2.5$3.0全球企业平均损失额:$1,010,536/hour$16,842/minute5.现代社会风险和BCM的进化19901995199920002001200420052008灾害复原计划社会机能复原重要灾难信息业务进程的再设计(BRP)实时网络存储BlackSwan设想地区大灾害总的商务风险管理管理内部监控器黑天鹅舆论(BlackSwanTheory)大型损失,不容预测,稀有事件(Large-impact,Hard-to-predict,andRareevent)Source:Wikipedia现代社会的风险Y2K(业务连续性管理;BusinessContinuityManagement)为能给利害关系人带来影响的业务中断准备,在限制的时间内(RTO)重新运营核心的商务机能,(CriticalActivity)树立全社性的的政策及系统(BCP)并履行的经营活动(BCM)-为核心的商务中断准备,恢复能力事先改进-业务中断后按照设定好的目标时间为基准为了公司的核心业务和服务的持续性提供提供重复演戏的方法论-通过被证明的业务中断管理能力,提高企业的形象※过去IT系统/数据恢复,火灾/自然灾害预防管理等部分领域的局限与例外现代的BCM全社员的人力,资源,为业务对象而做6.BCM的正义9Policy(政策)组织文化内BCM体制定制组织的理解BC战略决定BCM对应开发和具体体现培训检讨维持管理BCM程序管理People(组织)Process(业务)Resource(资源)BCPBCM7.BCM国际标准:BS25999-2(2008)Source:BSI(2008)10上位水平的BCP政策,为全社范围的危机应对和恢复业务的方针Policy(政策)平时/危机时BCM组织体系People(组织)灾害事前预防及正常时BCP运营程序紧急时迅速的业务恢复程序Process(业务)紧急时为迅速地恢复业务所需要的资源代替人力,代替事业场,装置/设备/需求,信息Resource(资源)8.BCM的构成因素11顾客需求-供求网管理上导入运营BCM-DELL,SONY,TOYOTA,GE等全球企业外包管理上运营BCM竞争社BCM构筑-日本制造商25%(大企业100%)正在引进BCM或已结束(日本全部投资银行)-BSIBCM认证(’09年2月22国家取得140个公司认证,国内三星生命保险公司,制造业三星SDI最初取得)-顾客选择以稳定经营为基础的竞争社公司损失降低-通过商务中断时间的缩短来降低损失-通过危机克服能力的启发来获得顾客的信赖感风险管理规定-ISO/PAS22399-SocietalSecurity指南方针开始实行(2009以后),KS认证-关于为减轻灾害的企业自律活动支援的法律(消防防灾厅,2006)9.BCM动机12BIA(BusinessImpactAnalysis;商务影响分析)导出创造价值高的活动领域内的进程;按照运营,支援,战略方面导出进程的中断带给整个商务的影响度评价;低频率,高深度风险的影响推断(例:地震,火灾等)选定中断时影响大的进程(CriticalActivity)设定进程间逻辑结构(先行,后行等)进程别中断影响的定量,定性评价MTPD(MaximumTolerablePeriodofDisruption),RTO(RecoveryTimeObjective)决定核心进程的允许的最长中断时间（MTPD)推断核心进程的恢复目标时间（RTO）推断进程重新开始时复原的优先次序的决定进程别核心支援(CriticalResources)分析进程复原所需资源（人力，建筑物，设备，信息等）通过价值链(ValueChain)的分析具体体现10.组织的理解;BIAtoRA13价值链(ValueChain),供应链(SupplyChain)分析Layer1:流程Layer2:商业基础设施Layer3:组织,Network创造价值(产品,服务)物流合作公司Source:CranfieldUniv.–SupplyChainRiskevent10.组织的理解;BIAtoRA14Source:Deloitte,200510.组织的理解;BIAtoRA风险表(RISKTABLE)15→回避,频率深度减少→SOP活用→减少,转移,镇压→减少,回避,预防→保留,监控发生可能性影响highlowhighlow大型火灾,爆炸卖方,顾客破产销售产品有缺点赔偿事故海运搬运事故小规模盗窃仓库内库存减少财物损坏Source:Marsh,RiskAlert,2004风险频率/深度分析10.组织的理解;BIAtoRA1610.组织的理解;BIAtoRASource:Deloittee.–RiskIntelligenceintheAgeofGlobalUncertaintyEvent•飓风•地震•炸弹恐怖袭击•台风,洪水•生物化学恐怖袭击•劫持人质恐怖袭击•社会不安•个人袭击•核攻击•飞机劫持•电事故•网络恐怖主义•黑客袭击•车祸•受伤•火灾•…•…Impact•城市功能丧失•不可接近建筑物•网络中断•通信瘫痪•交通瘫痪•供电中断•合作商业务瘫痪•核心人力损失•信息损失BusinessConsequence资产人力电脑大楼通信顾客/伙伴财务销售制造产品规划物流研究开发技术人事保密服务机械设备,动力CoreProcessSupportProcess无限事件有限事件为保护顾客的选择与集中17Source:BSIBS25999BCM11.商业恢复(BizResumption)战略代替人力(People)事业设施(Premises)备份系统(Technology)重要信息(VitalRecords)外包商(3’rdParty)BCM组织设备恢复,代替事业场灾害恢复系统信息管理合作商连续性管理人力恢复构筑期推进课题BCP运营战略业务恢复时需要的资源其他教育,保险等BCP构筑战略定期运营方案受伤不可接近事业场重要资源损坏系统支援中断业务停止设想合作商支援中断风险识别风险预防组织恢复力事业停止危险因素12.业务连续性规划(BCP)정책宣言文-BCM定义控制结构确立BIA及RA实行恢复战略及计划制定监控及测试BCM运营组织BCM战略树立BCM战略承认及文件化平常BCM运营活动危机管理规划宣布危机,组织开始行动危机管理交流恢复业务,灾害恢复活动[GoldStrategic]高级领导,决策者等(SeniorManagement)[BronzeOperational]危机管理组,业务恢复组(ActivityResumptionTeam)[SilverTactical]BCM专门组织/作用(BusinessContinuityTeam)危机管理规划业务恢复规划灾害恢复规划BCM政策结构(Structure)内容(Contents)商业连续性规划BCM运营组织使用者等级(Level)Source:BS25999,对象别BCP文件构成BEFORE?总指挥不在事务支援部IT安全管理室人力支援室보고最初发现者部门长Group长CEO灾害应对(有关部门)灾害应对(危机管理组织)最初发现者BCP运营组织应急对策委员会Group长Group长Group长Group长应急对策委员会综合现况室危机管理组业务恢复组基础设施恢复组IncidentCommander有关部门应对中心集中式应对最高决策机构跟有关部门联系危机管理组织构成部门BCP担当者事业场BCP责任者逃生,救命,与有关机关联系逃生命令[改善点]-确立全社报告体系迅速的危及传播及决策-IncidentCommander迅速的信息收集及灾害应对-业务恢复组防止业务中断,保障企业的营业连续性[问题点]-总指挥不在部门别应对-没有危急应对程序因灾害的损失扩大-没有业务恢复程序无法保障企业的业务连续性13.BCM效果报告报告AFTER2014.风险管理程序KPItimeKPI允许限度BCMKPI目标值预防管理,监控(ProactiveActivity)事故管理(ReactiveActivity)恢复,持久(Resumption,Recovery)•火灾安全•自然灾害•供应网安全•赔偿/召回(Recall)•风险诊断及识别•-ValueChainAnal.-BizImpactAnal.-RiskAssessment•应急计划(singlerisk)•应急manual•危机管理交流•召回程序•事故管理计划(totalrisk)-风险治理(riskgovernance)分析-利害关系