搜索
目标管理绩效管理与有效执行温利阳博士对于战略管理的评价：战略管理以分析和规划为主，到了执行层面基本处于空白；这使得很多管理者将战略管理当做是一份参考资料。——温利阳我们必须建立一套可执行的战略管理体系，这套体系与战略目标和战略绩效评价有很大的关系：1战略目标体系：战略目标体系把战略管理以任务结构的形式表现出来，是战略向任务转换的关键环节。2战略绩效体系：战略绩效体系是评估战略对任务指引正确与否的工具。战略管理：战略分析战略执行战略实施战略规划环境分析行业与竞争分析客户群分析企业分析战略态势竞争战略业务规划多角化战略产业政策职能战略组织结构企业文化战略里程碑战略分解战略目标排程体系战略绩效管理体系战略运行管理战略分析：环境分析行业与竞争分析企业分析客户群分析企业所处的位置：应该在什么位置？战略分析：行业与竞争分析：市场规模和增长率竞争对手的范围竞争对手的数量及其规模前向或后向一体化的可行性进入/退出壁垒技术变化的特性和速度产品和顾客特点规模经济和经验曲线的影响能力和资源要求行业利润水平1行业经济特性：战略分析：行业与竞争分析：快速的产品创新经济要素市场规模市场成长率能力的过剩/不足进入/退出壁垒战略意义小规模市场一般不会吸引新的公司;处于富有吸引力的行业的大规模市场会吸引企业收购在本行业中已经建立起地位的竞争者快速成长会吸引新的进入者;缓慢成长会导致竞争加剧和弱者退出过剩使价格和毛利下降，不足使其上升高壁垒保护现有企业的位置;l低壁垒使现有企业受到进入的威胁高利润行业吸引新竞争对手加入，衰退行业导致退出行业利润水平产品在顾客购买中占有很大比重标准产品技术变化快资本要求纵向整合规模经济很多顾客将寻求低价顾客具有更强的谈判能力，因为转换很容易很低增加风险;在技术能力/设施上的投资可能在它们废弃之前就已经过时大的投资要求似的投资决策很关键；时机很重要；进入和退出壁垒提高提高资本要求;经常在完全、部分和非一体化的企业之间带来竞争和成本差异增加了获得成本竞争力所需要具有的数量和市场份额缩短产品生命周期;蛙式前进的机会的存在增加了风险1行业经济特性：战略分析：行业与竞争分析：2竞争作用力分析：替代品)现有对手间的竞争潜在的进入者关键投入的供应商购买者行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：通常是五力之中最为强大的检视强大竞争对手为获得有利位置最常用的竞争手段是：价格质量提供的产品特性顾客服务担保/承诺广告/促销分销商网络产品创新行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：企业众多，并且规模和能力均等市场增长缓慢行业情况诱使很多企业继续进取性的增加数量和市场份额顾客转换成本很低某个或某些企业发动牺牲对手而提高自己位置的举措某个成功的战略举措将带来很大回报退出比留下的成本更高在多元化公司战略中具有特殊地位造成竞争更加激烈的因素：进入的威胁严重性取决于：1进入壁垒2现有竞争对手的反应在以下状况下存在进入壁垒：1新来者面临障碍2使潜在进入者与现有企业相比处于不利地位的经济因素行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：•替代品的增长速度•替代品的生产者计划增加产能•替代品生产者的利润上升替代的威胁：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：以下情况替代品竞争压力强:容易获得价格有吸引力性能相同或更好顾客转换成本低行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：供应物品占产品成本的很大部分，并且对生产流程或者产品质量有很大影响顾客转换成本很高供应商声誉良好并且需求在增加它们的供给成本比购买方企业自己制造要低他们不必与替代品进行竞争购买方不是重要的顾客来自供应方的威胁：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：规模大且购买量占本行业的很大比重大批量购买具有后向整合能力本行业产品是标准化的转向替代品和其它产品的成本很低他们能够从很多买者那里购买来自客户方的威胁：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：行业的竞争环境在以下条件下没有吸引力:竞争激烈进入壁垒低替代品竞争激烈供应商和顾客的谈判能力强以下情况下竞争环境理想:竞争温和进入壁垒高不存在好的替代品供应商和顾客的谈判能力弱行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：战略集团图是揭示竞争者竞争位置的一种技术战略集团由行业内竞争方法相近的企业组成行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：处于同一战略集团中的企业有两个以上的战略特点是相同的...在同样的价格或质量区间销售覆盖相同的地理区域纵向一体化程度相同产品线宽度相同强调同样的分销渠道为客户提供同样的服务使用相同的技术方法STEP1:确定使某一行业中的企业相互区分的竞争特点STEP2:在一张由两个战略变量组成的二维图上画出不同的企业的位置STEP3:将落入同一战略空间的区域并入统一战略集团STEP4:在每一战略集团周围画圈，使得圈的大小与该集团在整个行业中的销售份额相称行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：宝洁联合利华行业与竞争分析：战略分析：4竞争对手的战略举措：一家公司的战略举措受到以下因素的影响：竞争者的现有战略竞争者可能的下一步战略对关键对手的研究涉及到其现在在行业中的位置战略目标基本竞争方法行业与竞争分析：战略分析：5核心竞争力：核心竞争力优势1优势2优势3优势4优势5企业企业分析：战略分析：1SWOT分析：SWOT代表Strengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁STOW潜在资源优势潜在资源劣势潜在机会潜在外部威胁•强有力的战略•强有力的财务条件•强大的品牌/形象/声誉•公认的市场领先者•自有技术•成本优势•强大的广告•产品创新技术•好的顾客服务•产品质量好•联盟或JVs•战略方向不清•设备过时•财务状况差、负债率高•成本高于对手•缺少关键技术或能力•利润水平低..•内部运行问题•研发落后•产品线过窄•营销技能差•服务于更多的客户群•地理范围扩张•扩大产品线•运用技术于新产品•纵向整合•收购对手•联盟•扩大覆盖率•发展新技术的可能性•延伸品牌形象•新的对手的进入•替代品的入侵•市场增长慢•不利的汇率、贸易政策等•新的管制•顾客或供应商力量的增长•消费者需求的变化•人口变化战略分析：1SWOT分析：企业分析：•低•高•高•相对市场份额市场增长低明星金牛问题瘦狗波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效战略分析：2波士顿矩阵：企业分析：•比较法•将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素•市场分析法•关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素找出市场中的最关键影响因素战略分析：3关键成功因素分析：企业分析：优势弱点总计1.2.n.1.2.n.关键内部因素权重评分加权评分对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势1.0战略分析：3关键成功因素分析：企业分析：战略分析：3关键成功因素分析：企业分析：通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。关键外部因素权重评分加权评分机会威胁总计注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好1.2.n.1.2.n.1.0哪些行业哪类服务？供应链哪些环节？地理覆盖面积？A类服务B类服务C类服务环节1环节2环节3环节4环节5环节6行业1行业2行业3战略分析：4价值链分析：企业分析：战略分析：•利润•时间•第一层面：•拓展并确保核心事业之运作•第二层面：•发展新业务•第三层面：•开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法5三层分析：企业分析：财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率内部战略处境外部战略处境战略分析：6处境分析：企业分析：战略分析：结论：企业位置变化中的位置战略选择关键外部因素权重AS备选战略战略1战略2战略3TASASASTASTAS关键内部因素123n123n战略规划：1使命愿景规划：通过干净、友好的餐厅为世界各地的大众消费者提供具有较高价值的、味道又好、速度又快的食品。澄清长期方向减少无方向决策的风险传递组织目标和角色使得基层管理者的相关行动保持方向一致性帮助组织为未来做准备战略规划：2确认战略目标：确定在一定的时间达到特定的绩效必须以定量的形式和截止日期进行表达必须取得结果表达为什么时候取得多少怎样的结果改进公司财务业绩的结果加强公司竞争力和长期市场位置的结果财务目标战略目标$战略规划：2确认战略目标：战略目标：更大的市场份额比竞争对手更快的设计-上市时间比竞争对手更好的产品质量比关键对手更低的成本比竞争对手更宽的产品线比竞争对手更好的美誉度比对手更好的顾客服务成为公认的技术领先者比对手更宽的地理范围覆盖面比对手更有创新性的产品财务目标：取得每年10%的增长率利润每年增长15%净利润率从2%增长到4%强大的财务和信用评级股价上升获得有吸引力和持久的市场附加值被公众认为是蓝带公司收入来源更加多元化Level1Level2Level3Level4公司层目标整个公司范围的愿景公司层策略业务层目标业务层策略功能目标功能愿景功能策略运作目标运作愿景运作策略双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响公司层次经理业务层次经理职能经理车间经理和低层管理者双向影响双向影响战略规划：3使命、愿景与目标的传递：业务单元层次的愿景双向影响战略规划：4确认任务组合：成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增长率集中程度（市场领先者份额）步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟——一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了果园矩阵战略规划：技术突破政府政策/法规变化•国内•国际品位/生活风格的变化4确认任务组合：•行业•生产商反馈需求–有替换的产品–产品的差异性–增长率–动荡/循环性供应–生产商的集中化–进口竞争–生产商的多样化–固定/可变的成本结构–技术机会–供应曲线的形状–进入/退出障碍行业链–供应商讨价还价–的能力–用户讨价还价能力–信息市场失效–垂直市场失效营销–定价–容量–广告/促销–新产品/研发–分销容量变化–扩张/合同–进入/退出–合并/资产剥离垂直整合–向前/向后整合–垂直合资企业–长期合同内部效率–成本控制–物流–研发–组织绩效财务–盈利性–价值创造技术进步人员招聘目标业绩P行为C结构S战略规划：4确认任务组合：•SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架–确定关键问题–突出信息差距–理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据•SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响–对S最初的影响–对C产生的影响–对P最终的影响–反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股•关键成功因素•评估标准•所需人才•能力–注重绩效•利润–投资资本回报率(ROIC)–企业经营者–完全