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项目施工前策划的程序和内容0、序言1、概念2、程序3、内容序言本人的这次交流发言，是受施工管理处张处长的委托，就项目施工前期策划和项目质量管理的有关内容和大家进行交流，以期起到规范项目管理的目的，所以，本人很高兴能有机会和大家进行交流。下面我就结合本人多年的工作实际，交流一下策划方面的体会，希望对大家有所帮助。1、策划的概念1.1、策划的定义策划的定义很多，但我认为如下说法更好：策划是一种策略、筹划、谋划或者计划、打算，它是个人、企业、组织机构为了达到一定的目的，在充分调查各种相关资源以及相关环境的基础上，遵循一定的方法或者规则对未来发生的事情，进行系统、周密、科学地预测并制定科学、可行的实施方案，同时在发展中不断地调整以适应环境的变化，从而使之更切合实际情况的方案就叫做策划。1.2、策划的分类策划的类型很多，结合我们企业的实际，就有企业战略策划、市场开发策划和经营策划等等，就项目本身而言，也包括投标前策划和中标后的策划。我要交流的就是项目中标后实施前的策划，这种策划仅仅是企业诸多策划当中的一个小点，但这个小点却十分重要，是我们施工企业实现其他策划目标的基础。1.3、项目施工前策划的目的：做什么事情都有目的，那我们进行前期策划的目的是什么呢？（1）、使公司对项目的情况做更加详细的了解和掌握。（2）、理清项目管理人员的思路，使项目管理层在项目动工之前就对如何完成项目做到心中有数，不打无准备无把握之仗。（3）、充分利用公司现有的资源，提高项目的管理水平，使项目取得更好的成效。（4）、公司对项目进行交底，给编制实施性施工组织设计做准备。2、项目前期策划的程序项目中标后实施前的策划要求是贯标管理控制程序所要求的，局和各子公司要求可能略有不同，但策划工作本身都是要求进行的工作。根据局项目策划实施指南的规定要求，程序如下：（1）、公司成立策划领导小组；（2）、公司组建策划专家库；（3）、针对具体项目由公司领导小组决定成立项目策划小组，公司领导班子决定项目经理部领导班子成员和主要部门负责人。（4）、确定的项目成员先赴项目进行实际考察，策划小组可同时或间隔几天赴项目；（5）、策划小组成员与项目前期到场人员进行工地现场考察（要尽可能进行徒步考察），并对重点临建用地和重点工程进行至少2~3次的反复考察，熟悉设计图纸、招标文件。（6）、由项目经理组织召开策划会议，会议主持人根据情况，可由项目经理或专家组组长担任，并指定会议记录人员。（7）、参会人员充分发表意见，提出各自主张和本人擅长专业方面的建议，并记录。（8）、由主持人根据大家意见，提出建议性实施方案，并由项目经理最终确定实施方案。（9）、记录者整理会议记录（或者称为策划书），并经项目总工和项目经理审定后报公司。（10）、经公司主管部门和专家组组长审定后，由公司主管部门分报相关领导、分送相关部门，并督促各部门落实相关资源。（11）、项目根据策划记录编制正式的施工组织设计文件，报上级和监理批准。（12）、项目实施过程中，可根据实际变化对策划确定的部分内容做适当调整，以便适应施工实际情况，但对实施方案的重大变更（指主要大型设备的增加、重点工程的实施方案、关键项目的节点工期），必须征得公司主管部门和主管领导的同意。3、策划内容就项目管理而言，本人根据多年组织前期策划的实际经验，认为需要进行策划的，是随项目变化而变化的部分，如果某项管理内容并不因项目的变化而变化，公司就应该根据管理程序加以固化，形成管理制度和使之标准化。一般情况下，公司承接新的项目后，才开始组建项目经理部，前期进场人员不会很多，食宿也不方便，因此进行过细和细节方面的策划是不现实的有时也是没有必要的。项目前期策划包括的内容有：3.1、项目概况及项目特点分析（也就是明确任务，做什么的问题），该内容一般由项目有关领导介绍。项目概况主要包括：工程所在区域、工程等级规模、主要工程量、工程地质情况、水文情况、气候情况、水电资源及供应情况等；特点分析要结合实施项目的具体实施人员进行。3.2、业主要求和投标承诺内容（要求的再确认）：主要包括承包模式、质量要求、工期要求以及其他相关方的要求等，也包括局或公司对项目的要求。该部分内容一般由先期到场的项目主要领导介绍，公司的要求由策划组组长传达。3.3、制订项目管理目标：一般应结合项目特点和业主要求，我们的承诺确定一个项目总体管理目标，也就是一个项目一个口号，要悬挂张贴，相当于项目的管理方针。可不拘形式，听起来响亮又能实现就可以。分解公司质量目标、安全目标、环境目标、人才培养目标、工期目标、项目经营目标。3.4、组织机构及其主要职能在明确任务、要求、确定了目标后，项目应该组建为实现目标，完成要求、完成任务的组织机构，并明确各职能部门的主要职责。该部分内容基本上在各公司的管理手册当中已经规定明确，只是需要针对具体业主的要求做一些细微调整就可以了。该部分内容已经基本固化了，策划时可简略说明。3.5、实施方案实施方案（属于如何做的问题了）3.5.1、管理模式确定（该内容一般由公司领导层和项目主要领导研究确定）。根据我局情况，目前大的管理模式可分为两层分离模式（个别是三层分离模式）和直接管理生产模式。直接管理模式又有自行组织模式和合作委托管理模式。至于BOT、BT、以及总承包模式那属于开发模式，与我们实际施工管理模式还有一定的差别。3.5.1.1、工程分包模式：以直接组织实施的管理模式来讲，在对分包力量的管理上可以分为：（1）、大包方式（整个项目或整个单位工程交由分包方实施，分包方在工程实施当中基本自行管理）；（2）、自带设备的部分工程分包方式，技术、质量管理依靠我们经理部。（3）、自带简单工具的清包形式（包工也包料）。（4）、包清工方式。无论何种方式，我们都要承担给业主的总包责任。3.5.1.2、混凝土供应方式：目前，项目的混凝土基本采用集中拌和，罐车运输分散供应的方式，但混凝土拌和的模式也各种各样，（1）、设备自配或租赁，项目直接管理的模式；（2）、设备租赁，由租赁方管理拌和的模式（包原材料的，基本和商品混凝土相同，仅包拌和和运输，原材料由我方供应的）。（3）、购买商品混凝土模式。（4）、隧道混凝土一般采用施工方自行供应的方式。3.5.1.3、地材管理模式（1）、购买模式(招标采购、市场采购）；（2）、我们提供关键设备，与当地厂家联合的模式；（3）、与有实力的合作方自选料源，合作加工的模式。（4）、自购设备，自行完善开采手续，自行组织加工的模式。3.5.2、总体布局：包括项目经理部驻地、各分部驻地、各种拌和站位置、预制场位置、临时码头、便道和便桥布置原则和要求、各分部界面划分、变压器设置等内容。该部分内容应该说是项目策划的重点内容，总体布局合理与否，对项目未来管理起着非常重要的作用。因此，要求策划组成员必须具备相当丰富的项目管理经验且善于表达和敢于表达的人员才行。3.5.2.1、项目总经理部驻地的选择原则：（1）、靠近项目原则（接近项目中心附近，尤其要靠近主要工程或者主要大型临时设施附近）；（2）、交通生活方便（但要注意安全）、水电便利原则；（3）、有可能使用的原则；注意防洪、防大风、防各种灾害。（4）、与业主监理沟通方便原则；（5）、如业主没有特殊要求，有条件时选择宁租勿建的原则。3.5.2.2、大型临时设施布置原则：大型临时设施包括：拌和站（包括混凝土、沥青混凝土、白站等）、预制场等。（1）、可能使用的原则（有足够的面积和允许使用，无灾害风险）；（2）、便于管理的原则；（3）、交通、水电方便的原则；（4）、靠近工程量集中区段的原则。（5）、避开卡脖子区段的原则。（6）、考虑综合运距（最）经济的原则。3.5.2.3、临时码头、便桥、便道修建原则：（1）、可能使用的原则（允许修建，安全可靠）；（2）、靠近工程红线（有可能尽量使用红线内用地）的原则。（3）、满足使用原则（宽度、路面结构纵坡、曲线半径设置等）（4）、与主要工程施工干扰较小的原则。（5）、主、支便道相结合的原则。（6）、尽量服务地方、无须复耕的原则。经理部、拌和站、预制场具体平面布置要结合人员数量、业主要求、工程量大小、设备摆放位置等，由项目经理部组织具有经验的人员具体测量和绘制；便桥、码头、水中平台、现浇支架、挂蓝、套箱等由项目总工、工程部根据方案进行具体设计和验算，并报公司或局主管部门和领导审批，特种结构由项目提出申请，由局或公司有关人员进行设计。便道应进行选线、放坡设计，由测量队和工程部负责完成。3.5.3、关键工程确认、主要分项工程的施工顺序安排和节点工期确定：施工顺序的安排必须结合项目的特点来安排，顺序安排要符合工程建设逻辑；节点工期安排要考虑当地气候条件和现实可能性，决不能纸上谈兵，要对业主合理的要求或者采取措施努力后可实现的要求予以采纳，对完全不可能实现的要求，必须实事求是安排，编制实施性施工组织设计时应采用我们的合理安排，并努力征得业主和监理的同意。先顺排工期，当不能满足业主总体工期要求时再倒排工期，增加设备和工作面满足之。3.5.4、主要工程的施工方案确定施工方案不是施工工艺，这点大家一定要明确，在策划时，只确定大的方案，不可能涉及到细部，尤其对大型临时结构，在策划会议上必要时可以明确主要构件的形式和尺寸，其他细节必须经过设计和计算。具体如西安到北京，选择交通工具种类就是方案确定，具体怎样走就是工艺。常规项目可简略说明。关键临时工程可做详细讨论。施工方案确定，其中垂直提升、水中施工、特殊山区项目的水平运输等都是需要重点考虑的对象。方案确定要结合项目实际和公司现有施工设备和人员技能水平综合考虑。主要工程的施工力量如果已经确定，该类工程方案的确定需要和他们进行充分沟通，如果我们确定一套，他们实际使用一套，在实施阶段，会遇到很多麻烦。施工方案确定，必须进行经济比较，在确定方案时，尽量采取可行的又相对经济的方案。方案可行是先决条件（可行就包括安全在内）。在经济适用、实用的原则下，适当选择新的施工技术。安全是方案的否决条件。3.5.5、明确主要工程量，根据节点工期要求和施工方案，确定主要施工设备的需要量以及进出场时间、最迟开工时间和最迟完工时间。用电问题包括在该部分内容内予以确定。大型设施如拌和站、架桥机、门架、挂蓝、塔吊、电梯等应确定规格和型号；模板、台座等应确定最少套数和数量。其他通用设备只安排原则，具体数量可根据情况由项目自行确定。3.5.6、资源需求计划安排3.5.6.1、人力资源安排人力资源包括项目班子成员、项目管理人员和项目劳动力三个方面。一般情况下，项目班子成员由公司管理层研究确定。项目管理人员和技术人员由项目班子确定需求数量，报公司人力资源部确定供给方案，而劳动力则完全依靠社会力量满足，除个别关键工程的施工队伍可能需要公司批准外，一般情况下，由项目自行确定。3.5.6.2、机械设备需求计划3.5.6.3、主要材料需求计划3.5.6.4、试验仪器需求计划（包括测量仪器）3.5.6.5、劳动力需求计划3.5.6.6、资金需求计划3.5.6.7、临时设施需求计划主要机械设备、实验仪器、测量仪器需经公司主管部门和领导研究确定供给方案。3.6、优化设计建议（变更策划）策划人员经过认真分析招标文件、设计图纸、结合项目实际。提出有利于我们的变更建议，同时分析业主和设计可能的意向，有经验的同志可提出变更实现方法。有利于包括：经济方面的，更安全的，或者能加快施工进度的等方面，在环境要求比较严格的地区，也要考虑更环保的方案。该部分内容，不能在施工组织设计中出现。3.7、重大危险的确定确定对本项目来说，属于重大的危险源，要制订专门的控制方案，一般危险源可在编制实施性施工组织设计时予以考虑‘一般遵循辨识、评价、确认、制订控制方案，过程控制的程序进行。3.8、重大环境影响的确定确定对本项目来说，属于重大的环境因素，要制订专门