房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计

房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计2目录1.目标管理与绩效管理概述2.如何制订和分解年度目标3.如何进行工作分析和编写职位说明书4.如何设计部门和岗位考核指标5.考核成绩的计算与结果的应用房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计3《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。•前三位的难题:–第一，怎样有利地建立企业的绩效考评体系–第二，怎样有效地激励和留住人才–第三，怎样制定合理的员工薪酬体系•解决之道：–世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%员工。只要企业的最高层决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计4目标管理的定义和含义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)请问：目标管理与计划管理的区别？1.定义2.三层含义房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计5要素内容房地产企业的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高利润、保持可持续发展2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额150，000万元利润40，000万元储备土地1000亩计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、A项目第一期实现销售；2、B项目第三期实现销售；3、通过拍买或合作取得土地；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表6月：8月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入145000万元利润：350，00万元土地：合作取得土地储备1100亩目标管理五要素房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计6目标管理程序设定目标审议组织架构和职责分工确定下级目标上下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议实现目标过程的管理总结与评估房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计7什么是绩效考核是考核不掉优秀员工的，不考核是以企业的结束为代价的。－－任正非绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。管理学的角度绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包含个人绩效和组织绩效两个方面。经济学的角度绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。社会学的角度绩效意味者每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计8对绩效概念的理解对绩效界定的三种观点：1、绩效是结果；2、绩效是行为；3、绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：“绩效”就是“完成工作任务”“绩效”就是“工作结果”或“产出”“绩效”就是“行为”“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体“绩效”＝“做了什么（实际收益）”＋“能做什么（预期收益）”房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计9绩效管理的流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标计划职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程能力发展规划与行为规范房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计10常见的绩效管理模式职能职责与能力体系计划任务模式目标管理（MBO）关键绩效指标体系（KPI）平衡计分卡（BSC）房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计11企业发展周期对考核模式选择的影响主要考核模式备注导入期职能职责与能力体系、MBO战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健成长期职能职责与能力体系、KPI、MBO、BSC战略逐步明确，管理日益规范，注重发展成熟期BSC、KPI、MBO战略明确，管理规范，发展与收益并重衰退期KPI、MBO管理成熟，注重收益房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计12绩效管理与传统的绩效考核的区别内容区别绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程绩效管理过程中一项活动PDCA的完整过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点考核的标准和公平绩效的改进效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门人力资源部门为主以管理部门为主房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计13房地产企业目标管理与绩效管理的特点项目运作周期长，许多工作的业绩或结果要等到几年以后才能显示出来房地产行业运作不规范，很多事情不是按照正常商业运作进行（如三边工程、客户投诉的处理等），所以考核也无从做起不可控因素多，受外部环境影响和资源制约严重除销售业绩与进度质量可以考核外，很多工作似乎无法考核如：策划、设计、服务以及职能管理部门等很多工作无法完全分清权责，比如建安与采购成本的责任落实，广告效果与销售业绩之间的关系计划不如变化快，计划的考核无从落实，很多外部因素可能导致计划的考核变成无本之末，例如政府的政策变动或者公司的资金计划与现金流可能会使所有的项目计划发生变化效率与规范之间的矛盾房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计14卓越的绩效管理体系的基石•清晰的战略与明确的目标计划•清晰的权责体系•高效而规范的流程战略与规划组织与计划体系流程管理支持体系客户服务•通过清晰的战略与明确的目标计划体系驱动公司的运作项目论证设计管理组织架构部门职责岗位职责•流程是运作的基本载体工程/项目管理目标与绩效管理体系公司绩效项目绩效部门绩效岗位绩效销售管理项目策划项目报批报建事务/行政后勤法律事务管理财务及成本管理人力资源管理•通过绩效管理保证计划的实现战略与规划组织与计划体系流程管理支持体系客户服务•通过清晰的战略与明确的目标计划体系驱动公司的运作项目论证设计管理组织架构部门职责岗位职责•流程是运作的基本载体工程/项目管理目标与绩效管理体系公司绩效项目绩效部门绩效岗位绩效销售管理项目策划项目报批报建事务/行政后勤法律事务管理财务及成本管理人力资源管理•通过绩效管理保证计划的实现房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计15目录1.目标管理与绩效管理概述2.如何制订和分解年度目标3.如何进行工作分析和编写职位说明书4.如何设计部门和岗位考核指标5.考核成绩的计算与结果的应用房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计16目标的来源•公司战略规划•顾客意见—越来越重要•主管目标•同事的意见•员工意见•职位说明书•市场/同行/竞争对手房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计17公司的年度目标来源于公司的战略规划-某公司未来十年战略目标-A向C过渡方案-净资产0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012年份亿元本地开发外地开发物业持有总计战略准备期战略突破期战略发展期房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计18年度目标应通过综合指标来体现（平衡记分卡）-战略目标分解-目标评估客户市场方面目标评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估组织创新“要实现设想，我们将如何保持创新、改变和提高的能力?”“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估内部管理流程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?”理想和战略房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计19某房地产公司年度目标示例一净资产17亿销售收入15亿净利润2.5亿新增土地储备1000亩区域高端市场的领先地位/本地房地产高端市场份额12%顾客满意度领先（综合满意度高于竞争对手5%）快速周转/关键节点完成率成本领先/目标成本达成率绩效管理组织调整，推行流程/矩阵式管理财务管理目标外部市场目标内部流程目标组织创新目标战略目标房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计20某房地产公司年度目标示例二指标类型名称计算方法用途权重基准指标考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩用于奖金计算不设权重集团资源回报率考核净利润/平均占用集团资源综合衡量:盈利能力资本结构周转能力总资产周转率销售收入/平均总资产衡量公司周转能力销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量销售利润率(销售毛利(项目利润)-营业费用)/签约销售额衡量公司销售效率财务视角净利润增长率调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润衡量公司获利提升速度17.5%土地储备周转期(年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积)/(当年开工建筑面积X2)衡量战略资源-土地的获取能力7.5%客户视角客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度20.0%市场占有增长率本年度市场占有率/上来度市场占有率-1竞争市场中公司的市场占有状况5.0%内部流程视角项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制能力10%专业工作满意度各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况15%员工综合满意度问卷调查获取衡量员工的总体满意度及其改善情况7%学习成长人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能11%骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保有能力7%房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计21经营性指标应按项目（分子公司）、产品、区域等细分公司项目销售收入利润土地储备关键节点进度其他指标目标（万元）目标XX公司ABCYY公司公司合并房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计22管理性指标要尽可能的具有可操作性，避免空洞目标项目主要内容成果或完成标准备注管理目标建立和完善成本管理4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行为2007年成本体系信息化做准备推行现代绩效管理体系3月前完成宣导，4月底完成二级公司中层经理以上指标的设计和确认，7月1日二级公司中层经理正式实施；年底前所有员工实施。品牌建设…………房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计23目标确定后，应分解为可操作的计划—例：经营计划期间累计1月2月3月4月5月建安投资574929330.00项目建安资金支出574927464.00销售合同额65597.5518443.22实收货款65597.5511850.69用地规划许可证完成土地证完成建设规划许可证末进行完成工程施工许可证末进行完成商品房预售许可证末进行完成前期策划确定产品定位完成方案设计完成扩初设计进行完成施工图设计未进行完成室外施工图设计未进行完成景观施工图设计未进行完成前期准备工程未进行完成高层未开工主体六层基坑开挖小高层未开工正负零试桩室外景观工程未开工临时景观临时景观进度计划五证办理设计进度工程进度05493.220240运营计划0.00300.007847.450项目名称:XXXX指标名称投资总额/销售总额期初形象期末形象2005年房地产企业目标管理与绩效管理体系的设计24目标确定后，应分解为可操作的计划—例：管理计划目标项目主要内容管理计划时间责任部门（主责/辅责）管理目标建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15企管部/成本控制中心编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心分解成本控制责任，建立成本考核机制3月30成本控制中心/企管部成本管理体系的讨