德鲁克卓有成效的管理者

•卓有成效的管理者一书告诉我们什么?•心智决定视野,•视野决定格局,•格局决定命运,•命运决定未来;•如何管理好自己.•管理者必须卓有成效;•卓有成效是可以学会的,它是一种习惯卓有成效的管理者•一、什么是管理者？•谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？影响着一个组织的绩效和结果的知识工作者，不管是不是领导，都是管理者。•管理好别人和管理好自己;•把事情做对和做对的事情的关系;•二、什么是有效？•定义：每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快的速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人提供的工具，就是要支持其实现这一速度。•○有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。•才华和卓有成效的关系:•才华并不等于成就;•有才华的人的工作往往是无效的,它只有通过有目的,有条理,有系统的工作,才能所为有效;•才华是天生的,而卓有成效是可以学会的;卓有成效的管理者•○“使某项工作产生效益”和“完成某项工作”的区别：•（二种不同的思维方式，我们第一评判的是完成某项工作，而不是使某项工作产生效益;•每年年终,我们都在细数自己做过哪些工作,而我们这些工作带来的效益呢?)卓有成效的管理者•○知识工作者的工作动力，取决于它是否具有有效性；如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。（没有工作动力，是因为一直在做无效的工作）卓有成效的管理者•○谁是管理者？•对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，不管他是不是领导，那么他就是一位管理者。（乐邦的每一个人都是管理者）•有200位下属，当然远比只有一个秘书能够多做许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。•○知识工作不能用数量来衡量。衡量知识工作主要应看其结果;卓有成效的管理者•只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。（能够利用和不能够利用有时需要判断，有人的主观因素，这里面有一个沟通的重要性：如何将贡献使别人利用，或者别人愿意利用？）卓有成效的管理者•组织是能够使个人才干得以增值的一种工具。（组织的新定义）•如果组织中的各种关系会消耗各人的创造力和工作效益，那这个组织就是有问题的；卓有成效的管理者•○对有效性的认识•我们不可能为此培养一批新的超人，只能运用现有的人才来经营我们的组织。（这是所有企业都要面对的）•事实上，根据我们人类的经验。容易找到的人肯定不会是全才。若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。（找下身边的人的长处都在哪里？他的长处是否转化为效益了？）卓有成效的管理者•○我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。（一切岗位描述都只是一种理想状态，每个人都不同，他能做的和做好的也不一样）•我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。（教给他们自己找到解决问题方法的能力，而不是直接告诉他们方法）卓有成效的管理者•卓有成效不是一种技能，而是一种习惯•有效的管理者重视对外界的贡献，他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们会首先自问“别人期望我做出什么成果？”（这是每个管理者做事前先要问的问题）卓有成效的管理者•有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也决不会去做自己做不了事。卓有成效的管理者•有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。坚守优先次序。他们知道：要事第一。•最后，有效的管理者必须善于做有效的决定。卓有成效的管理者•○一项重复出现的危机应该是可以预见到的。•○同一个危机。如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的；卓有成效的管理者•○如何使专业人员的工作卓有成效•了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。•※要经常问：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”•有效性,表现在以下三个方面:•自己的工作。(工作内容、工作水准及其影响）•自己与他人的关系。（上司、同事、下属）•各项管理手段的运用。（会议、报告）卓有成效的管理者卓有成效的管理者•○有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。•○充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处。而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。卓有成效的管理者•○要用人所长•○有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”•自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系；而重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系。•把人际关系建立在“贡献”的基础上，他们能与人亲密合作，凡事都能设身处地为别人着想，他们所做的决策，人人都视为理所当然。•有效的人际关系，有下列四项基本要求：•互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人。卓有成效的管理者•沟通是最基本的管理基础；•强调贡献有助于横向沟通，能促进团队合作；•个人能否发展，在很大程度上要看你是否重视贡献；•重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展；卓有成效的管理者卓有成效的管理者•有效的决策:•○个人见解和决策的关系•决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。•○管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一原则。