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怎样做一个出色的管理者第一节什么是管理人员管理人员可分为广义及狭义两类:广义地说：管理人员包括企业中一切从事经营管理的工作人员，从最基层的监工到最高层的董事长、总裁、总经理、都属于管理人员。狭意地说：管理人员仅指担任经理这个职务的企业工作人员，这类经理又可分为总经理、副总经理、经理、副经理，以及各部门的经理。狭意的管理人员也可以按级别，按部门进行分类。举例说明：要做好组织工作，必须具备综合分析能力，因为组织工作的目的是要充分地利用现有资源，又要处理好人事关系及各种有关人事的工作。而要处理好人事工作，必须具备公正和正义的道德品质。优秀管理人员的形象1、严于律已，也要严于待人。2、有人情味，考虑别人的难处，痛处，对部属予以适当的理解和关心。3、见识广博，品德高尚。4、思想敏捷，头脑灵活，对时代有预见性和洞察力。5、精力充沛，斗志昂扬，充满自信。6、有进取精神和创造欲望。7、不光做表面文章，对人对事都要深入。8、不揽功推过，文过饰非。9、不优柔寡断，犹豫不决。10、不好大喜功，听喜不听忧，须知“兼听则明，偏听则暗”。11、待人处事公开，公平，公正。12、不回避问题，而是迎难而上，知难而进。13、欲正人，先正已。14、决策正确，深获众望。15、“宰相肚里能撑船”16、不贪得无厌，能克已容人。17、不欺下媚上，阿谀奉承。18、脚踏实地，作风踏实，不轻浮虚伪。19、能说会道，语言精彩得当。20、大处着眼，小处着手，注重小节。第二节管理人员在企业中所扮演的角色△监督人1.一个好的监督人必须是策划人一个好的策划人必须了解各个构成计划功能的要素，这些要素可以归纳为以下六点：(1)预计未来的工作量。(2)审定工作，使其朝向某一特定的目标。(3)决定必须完成的工作。(4)决定如何完成工作。(5)决定从何处着手。(6)决定何时着手.2、一个好的监督人必须是一个组织能手3、一个好的监督人必须是个协调人4、一个好的监督人必须是一个管理人5、一个好的监督人必须是个推动的人6、一个好的监督人员必须是个设计人7、一个好的监督人必须是个意见的沟通人※领导人1、为企业制定各项明确的目标，以及各项目标达的先后顺序。2、以前项目标与先后次序为衡量标准，对于部属的各种建议与意见有一致的反应。3、谨慎从事，作为部属的典范。4、巧为立言，使组织中最低层的人，都明了您的作风与想法。※联络人1、与公司所有部门保持良好的沟通联系。2、要交游广泛，不要闭门自居。※侦探1、尽量安排时间，定期离开办公室。2、对于各种事物不抱成见，应以开诚的态度来观察。※传播者1、衡量如果把某情报通告部属时会产生什么后果。2、毫不吝惜地与部属共享非特权的情报。3、记录您的部属由于得不到本来应可得到的情报，而造成犯错误或判断错误的次数，以了解部属对于情报需要的迫切性。4、当您告诉部属们有关所发生的事情时，必须把事实和对事实的解释分开。5、必须核对你的见解与命令，往下传送什么阶层时已经被谁歪曲了。※发言人1、建立明确的方针，指出何时是代表公司，何时是代表个人。2、保证你所说的话正式代表公司的政策。3、充分准备以确保演说成功，并伶俐妥善地回答各种询问。※危机管理者1、因为你未能适当授权，或者在组织中没有设置足够的控制制度。2、因为你喜欢逞英雄，所以未能鼓励部属们在刚遭遇危机时即来求助于你。3、你尚未建立起什么样的危机，需要你亲自处理，以及什么样的危机，留给部属自行处理的规矩。※谈判者1、检查你现在自己所作的任何决策，如果加入别人的意见时是否会更有效果。2、检查你的谈判技巧是否有时太专横。3、决定什么样的谈判情况才需要你亲自出场，什么样的情况则留给部属自行处理即可。优秀管理者的8种能力1、决策能力依事实而非想象进行决策，能高瞻远瞩，抓住机会，避开风险。2、创新能力对新事物，新观念，新环境，新技术有敏锐的感受力和捕捉能力。3、敢担风险，勇于负责富有企业家精神，有高度的责任心。4、组织能力能发掘部属才能，善于有效地组织人力。5、凝聚能力有亲和力，感召力，能凝聚人心。6、人际处理能力巧妙处理人际关系，善于消除矛盾。7、应变能力反应机敏，思维敏捷，善于灵活应变。8、合作能力具备合作精神与协调意愿，不随意排斥他人第三节提高管理能力的根本途径1、学习研究管理科学与艺术的基本理论，基本规律，吸取最新的先进理念和知识。2、善于总结经验，从管理实践中发现做好管理工作的客观要求，结合自身忧况灵活运用。3、要重视对“人”的研究，不要重物轻人，“见物不见人”“管物不管人”。4、要不断提高综合能力，综合素质，做“通才”而不仅仅做“专才”。5、从实际出发，立足于多维化的动态管理系统，不断积累成功经验。6、要有平衡协调意识，在实践中努力运用信息论、系统论、控制论、现场论。7、要有广阔视野，顽强意志，拼搏胆量，果敢精神，科学观念。8、学习有效节省时间，利用时间的和技巧。9、要善于扬长避短，使优点、长处得到最大限度发挥，消除劣势。10、突破旧有意识，要打破常规，不要墨守成规，因循守旧。第四节权责明确，定位明确一、“越权”，即行使了不该行使的权力。二、“弃权”，即该行使的权力没有行使。层级应负权责上层管理者※指引方向，确定路线，谋划战略。※统领全局，必要的监督与控制。※有效授权，科学分配工作任务。※对中层管理者给予必要的支持，辅导。※知人善任，做好识人、选人、用人工作。※扮演好领袖、导师、教练的角色。中层管理者※有效执行上层决策，并根据本部门的具体情况予以适当变通。※制定本部门的战略计划，为部属指引方向。※与上层进行积极、有效的沟通。※协调和其他中层领导的关系，积极合作，共同作战。※对所属部属进行有效授权，并加以必要的监督和控制。※与部属进行有效沟通，不仅要做到上情下达，也要使下情上达。下层管理者※贴近工作第一线，身先士卒，勇往直前。※有效执行来自上，中层的决策，如有不同意见迅速反映，不得擅自更改或“阴奉阳违”，两面三刀。※了解员工的真正需要，并给予适当的，合理的满足。※加强对员工的辅导工作，疏导理顺员工的种种不当行为。优秀管理人的十大基本守则1、以人为本把人、人心、人性作为管理工作的核心。2、专注要务千万别做“一把抓”和“无事忙”，要集中精力优胜那些应该做，必须做的事情。3、精于授权“大权独揽，小权分散”4、实事求是不主观臆断，盲目自信。5、勤恳务实不偷懒耍滑，不好高骛远。6、开放包容有海纳川广阔胸怀，能搏采众长。7、理性平和保持身心平衡，注重调节自己，不情绪化。8、遵纪守法依法从事经营管理工作。9、诚实守信以诚信为本，不搞欺诈，耍小聪明。10、着眼未来目光长远，不以现状为满足。第五节管理团队的决定性作用一.什么是群体?群体（GROUP）可以定义为：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。管理团队(群体)指:从最高的总经理，副总经理到各部门的经理所组成的各级，各层管理人员.二.正式群体的例子1.命令群体.2.交叉功能团队.3.自我管理团队.4.任务小组.三.使群体成为高效率团队的方法?第一，创造团结精神（集体精神）。第二，使管理层有时间进行战略性的思考。第三，提高决策速度。第四，促进员工队伍多元化。第五，提高绩效。四、高效团队的特征1．清晰的目标.2．相关的技能.3．相互的信任.4．一致的承诺.5．良好的沟通.6．判断技能.7．恰当的领导.8．内部支持和外部支持.第六节管理的决窍一、什么是管理人们对它所下的定义是：“凡经别人努力而获得效果的措施就是管理。”*管理者在组织中处理何种地位?管理者在组织中究竟处于何种地位？这是每位管理者首先应该自我省察的问题，也就是要认清自己的地位。*管理者应该做什么?管理者就是要做好：“计划、组织、领导、控制”四项工作，谁能好好掌握这四把管理的金钥匙，谁就能开启宝库，获取无尽宝藏，谁能好好抓紧这四条绳索，谁就能驾驶平稳，驰向预定目标。二、如何计划（一）什么是计划。管理者在从事计划时应有的一般条件是：1、要集中精力，不受日常工作困扰。2、要熟悉本身业务，洞察业务方面，各种专业决窍。3、要在业务的理论与实际方面具有多方面的素养和经验。计划工作的基本原则，至少对以下三项，必须予以详细考虑。1、计划的适应性。必须考虑到它是否适应时间所发生的各种变化。2、计划的假设性。计划的前提必须基于若干假定。3、计划的人际性。必须考虑将来牵涉到人的问题，人多多少少都有抗拒变革的潜意识，如要设法顺利通过“人”这一关，必须提供大家参与和沟通意见。（二）计划的制定标准。1、做好预测。①此考虑可能遭遇到的困难为着眼点。②要考虑经济形势的变迁。③要想到事态本身的因果关系。④预测有机械性与分析性两种类型：※机械性的预测——是纯凭机械性的困果关系来预测验。※分析性的预测——要从计划观点、心理观点及统计观点来分析。2、设定目标①目标即将来业务发展方向的指标。②设立目标要根据预测。③目标要简单明确。④设定目标时要使本部门的属员参与。3、制订政策。①政策是工作的指导准则，要有贯彻性，调和性。②政策必须关系到部门。③政策要使大家了解。④政策是计划的基本依据。4、编排进程。进程是将人、财、物等因素安排在一定的时间内的进度表。5、制订程序程序是为业务发展，编成一套有秩序的措施，使运用人力、财力、物力的步骤能很好，有效的执行，但所制订的程序，必须根据政策不断修正，并予以标准化。6、编制预算。①必须有效运用可用资源。②设立效绩标准和衡量尺度。计划的要领：要适当地组合人、财、物。三、如何组织?（一）什么是组织在一个企业里，有各种各样的人，一个好的管理者，要能把各种各样的人，安排在适合于每个人才能的组织模式里，发挥集体功能，这种工作就是组织。如何组织？以下是它的三项准则：1、要有健全的组织结构体系——组织形态。2、要适当授权——组织功能。3、要建立良好工作关系——组织关系与工作环境。（二）健全的组织结构体系1、要根据目标来组织。2、要参照有关条件来组织。3、要维持适当的控制幅度。4、要使每个部属对一个上司负责5、画出一张完善的组织系统表。（三）如何适当授权1、授权的原因。（1）打破部属心理的障碍及建立其自信心，（2）基于组织的需要，在工作上使授权者找到从属关系，使部属知道自己的责任。2、如何授权。（1）要确定授权的工作范围。（2）要用书面方式写出来。（3）授权后仍要适当的控制。（4）要能使每个属员有晋升的希望，以激励整体士气。（5）不可授与零星不完整的职权。(四)建立良好工作关系良好的工作关系，应建立在同事合作与职责明确的基础上，这是一个相当重要的问题。1、工作最后的决定权应属于直线形的部门2、层次形的工作是属于顾问形和服务形的3、层次形部门应对直线部门提供自动自发性的协助。4、直线形人员有考虑采纳别人建议的责任和不接受别人建议的权利。组织的要领：要分工平衡。四、如何领导?（一）领导的定义领导的定义内涵有下列五点：1、启发——导入必须的见解，以采取行动，而顺利达到目标。2、作决定——了解问题，研拟解决方案，并作适当的判断。3、意见交流——增进相互了解，采纳他人的建议。4、激励——鼓励部属研究创造，力求上进，以担任更艰巨的工作。5、培植属员——改善工作态度，增进部属学识，加强工作技能。（二）如何启发启发是主管人为达成目标所必须具有的新见解的导入引用，并据以采取行动，有以下七项原则：1、沿用前例，发展模式。2、依据较高阶层的决定。3、采纳部下的意见。4、发挥创造性意见。5、注重自动自发精神。6、有随时记录好意见的习惯。7、培养就新思想新观念。（三）如何作决定作决定是一个管理者运用逻辑和技巧，以获得结论与判断，所要采取的措施。它有以下六个步骤：1、要把问题逐一列举出来。2、发掘事实。3、寻找问题的症结。4、列举各种可能的解决方案。5、正反面的双重核对。6、选择最好的答案。（四）如何交流意见意见交流是双方面的，是牵涉到授与受两方面，并必须靠中间的媒介来达到互相了解的一种现象，有如下几种方法：1、尽量引起对方注意。2、把自己意见说得明白一点。3、一件事反复陈述，必要时不访适当的发问。4、要