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第1页共9页关于建立县供电企业同业对标市场化运作机制的思考——创造一个“学习先进经验，做最好的自己！”的柔性环境2002年XX电力局在所属县供电企业均成为国一流后，开始探索建立《县供电企业综合评价体系》，并在XX范围内进行同业对标，这项工作得到了上级的肯定和指导。2004年底系统内全面开展同业对标工作，作为基层单位同业对标工作的参与者，笔者感到在未来建立一个市场化运作的环境对同业对标工作的推动具有重要的意义。一、对创一流同业对标工作的认识1、创一流为企业发展指明方向。创一流标准（注：创一流为系统内的一项活动）分“必备条件”、“考核内容”两大层次，包含了安全管理、经营管理、文明生产、设备与生产管理、营销管理与优质服务、节能管理、技术进步、科学管理与企业文化八个方面；既有实际指标的要求，又有工作质量的描述。为企业发展指明了方向，提供了较为详尽的指导，如：安全管理第十条检查内容为“《消防管理制度》、《消防器材登记表》……等基础管理资料齐全、适用”等，十分具体，如同一部教课书！由于国一流标准水平高，对许多县供电企业而言，仅仅是指明了发展方向，因目标遥不可及，便失去了追赶的动力！因而，各省电力公司根据国一流标准框架制订了省一流标准。国一流、省一流的管理架构其优点是层次清晰；就微观而言，省内交流成本低。缺点是以地区为界，较为封闭，不便于全系统交流。其次是尽管形成了国一流、省一流的层级，本质上仍旧是一种先进管理（验收指导工作量大，也只能是先进管理！），对基础相对较差的单位来讲，依然缺乏动力！对国一流单位来说，无法满足相互比较，不断提高的要求！因此，迫切需要一种适合于全员参与，高效便捷的管理工具。2、同业对标建立了量化平台，拓展了交流范围。2005年国家电网公司推出了“县供电企业同业对标体系及综合评价体系”（下称“体系”）（注1），建立了一个量化平台，为系统内各单位相互交流打下了基础。第2页共9页笔者认为一般情况下，对标首先要找一个综合管理水平比自己高，且规模、电力供需等情况比较接近，有追赶可能性的单位作为自己的标杆。之所以首先看“综合管理水平”，是因为企业是个整体，不能顾此失彼，也不能只管眼前不顾未来，只有综合管理水平高才是最终追求。然而，在运行投入等条件相仿的情况下，某单位的某指标特别好，那么就要研究他们有什么先进的科技手段！所以对标必须包含综合评价和单项指标两个方面！上述分析说明：综合水平高和单项指标好既有紧密联系，但又非必然！因此，追赶的目标可以是自己比较接近的先进单位，但先进方法的学习也未必就不可以选全系统水平最高的单位！对企业选择标杆来说，就需要一种开放的平台！而“体系”本身是开放的，提供了这种可能性！3、需要解决的难题。无论是创一流，还是同业对标管理均存在一个共同的难题：上级不抓，各单位不知道自身发展水平，感到没方向；上级一抓，又会出现一些单位为了面子而重结果、轻内涵，甚至出现似是而非的数据！影响整个工作效果（一个单位得分错误，将导致整个排序改变）。这也许是一个两难的管理悖论！从技术上讲，在建立综合评价体系的探索中我们还发现：一些指标因地区管理模式不同、发展水平不同，对其定义难以达成共识。还有一些指标，因为所辖地区电力供需情况不同，对权重设置要求不同，如：“负控装置安装率”，电力供求相对平衡的地区对上“负控装置”愿望不是十分迫切，认为权重尽可能低；而电力供应紧张的地区则认为权重应尽可能高。凡此种种，说明由于各种条件的差异，不可能产生一个完全客观地反映每一个企业真实水平的评价体系，只能是尽可能兼顾大家的情况，并引导发展的方向！（图2）就此而言，同业对标管理的最高境界可以说是：学习别人的先进经验，做最好的自己！综上所述，由于同业对标综合评价不是一种个性化的评价体系，因此无法成为上级考核下级的工具。但却是一个各单位比、学、赶、帮、超的良好工具！二、同业对标市场化运作的设想为了克服上述的管理悖论，笔者认为可以虚化单位名称，并运用市场化的手段推进同业对标工作。具体步骤如下：第3页共9页1、采用特定的同业对标操作方法。一是增加同业对标软件的特定功能，使各单位能查到对标所需的基础信息，如表1所示：单位代号、规模/规模内排序、售电量、固定资产、系统内最优指标名/指标实绩，并以综合评价总排序作单位代号（每年变动）。要求软件能显示各单位自己的代号，以及本单位的所有数据，以便分析。县供电企业同业对标基本信息总表（表1）单位代号（即综合评价总排名）规模/规模内排序售电量(亿千瓦时)固定资产原值(亿元)系统内最优指标名/指标实绩123………………………………………………35#C/49.51.8略略无………………………………………………1204#E/1342.90.40略无无………………………………………………1270#E/1452.80.40无无无………………………………………………1800#F/141…………………………………………………………………………县供电企业同业对标售电量规模排序表——A规模（表2）（注2）单位代号（即综合评价总排名）规模/规模内排序售电量(亿千瓦时)固定资产原值(亿元)系统内最优指标名/指标实绩123………………………………………………36#A/2…………………………………………………………………………1800#A/141…………………………………………………………………………县供电企业同业对标售电量规模排序表——B规模（表3）……县供电企业同业对标售电量规模排序表——C规模（表4）……县供电企业同业对标售电量规模排序表——D规模（表5）……县供电企业同业对标售电量规模排序表——E规模（表6）……第4页共9页县供电企业同业对标售电量规模排序表——F规模（表7）……第5页共9页同业对标市场化运作流程图（图1）主管部门行会取经单位（A）例：1270#公司被取经单位（B）例：1204#公司备注节点1：主管部门制定规则确保同业对标市场化有序进行。定期发布对标、评价结果。节点2：取经单位A根据评价结果，研究自身情况初步确定标杆，并向行会提出意向。节点3：行会征得被取经单位B同意，收取“取经管理费”后，把B的真实名称及综合评价资料告诉A。节点4：单位A认真研究与B的差距，预想可能存在的原因，有备而行。节点5：单位A与B自行联系，进行对标，并向行会反馈。二是设计市场化运作的管理流程（参考图1）。如表1所示，2004年度1270#公司（即综合评价总排名1270），规模内第145名。根据本单位状况，考虑固定资产、售电量、最优指标等因素欲定1204#公司（规模内第134名）为标杆单位。1270#公司就此向行会提出申请，征得1204#公司同意，行会向1270#公司收取“标杆取经管理费”后，即可将1204#公司相关资料提供给1270#公司，对标具体事宜由由两公司协商。上述“标杆取经管理费”包含行会的管理费和标杆单位取经费（包含知识产权费、资料成本费、接待费等）。4、研究彼此，有备而行。1、制定规则。定期发布对标、评价结果。2、选取标杆，提出意向。3、对标咨询、市场运作。5、同业对标，推广经验。第6页共9页2、市场化运作环节的具体操作者。行政管理的特点是“令必行，行必果”，偏于刚性，优势在于制订有关规则，监督实施，总结提高。而企业选择标杆的过程具有需求的多样性，这一环节需要柔性管理。而行会正是为交流、指导提供服务的柔性平台，且行会的管理也较灵活（因交流工作量不可预知，中介组织的管理相对灵活）。3、先进经验标准化。经过一段时间的运作，那些被很多单位选为标杆的企业，往往就蕴含着具有普遍意义的成功经验！上级主管部门就可组织专家，解剖麻雀，进行提炼，并将其标准化后引入到国家电网公司县级一流等标准中加以推广运用。三、同业对标市场化运作的必要性1、便于实现可行性和灵活性的结合。现假定1270#公司所在县原先经济相对落后，照明是主要用电负荷，对供电可靠性等指标要求不高，其选定的标杆为1204#公司。但该县后被发现蕴含大量的油煤气田等矿产资源，工业用电将迅猛增长，对供电可靠率、电压合格率等指标要求迅速提升！迫使该公司急需寻找一个周边地区找不到的合适标杆！通过同业对标市场化运作方式，该公司迅速确定35#公司作为标杆，开展了有效的对标活动，形成了应对策略，避免了许多不必要的重复摸索。重新摸索的时间长、代价高，还会制约了地方经济发展，充满了不确定因素。通过对标，企业迅速地找到最适合移植的先进经验！算上差旅费，所付学费微不足道，更关键的是整个过程变得可预知、可掌控！企业的需求是纷繁复杂的，如1270#公司前后出现了不同的需求，但也不排除为实现跨越式发展，一开始就选择学习35#等公司的某些先进做法。市场化运作满足了这种多样性，便于实现可行性和灵活性的结合。2、体现知识价值，鼓励创新。搞创新要有资金、时间等元素的投入，必然会有风险！有了鼓励创新的机制，才会涌现出越来越多的管理创新和科技创新成果。这如同专利制度给予发明人10年至15年的保护，期间除其授权或许可，他人不得生产销售该产品。表面上似乎制约了技术传播，实质上是调动了发明者的积极性。1985年我国意识到这一点后，建立了专利制度。所以，通过市场给予标杆单位一定的补偿和鼓励有利于建立现代公司这一最终目标的实现！与建设创第7页共9页新型国家的号召相吻合。事实上，据笔者了解：前些年某地市电力局J创建国一流取经时曾遭到S局的谢绝。原因不外乎：保持竞争优势、知识产权、接待压力。后来，又了解到S局高峰年接待取经单位达10000人次，接待压力大。但如果有经费来源，就可以临时外聘接待人员协助接待工作，做到日常工作与推广经验两不误。当然，事后上级对S局给予了一定的补贴，但一定程度上已经阻碍了交流。而另有先进单位L公司以向取经单位收取资料成本费的形式自行给予了补偿，同时给了取经单位周到的接待，显然L公司的做法获得了双赢！3、弥补体系的原理性不足。一个能科学地评价各类企业、与时俱进地反映发展方向的综合评价体系无疑是同业对标市场化运作获得成功的前提。但前文已经论述不可能有一个能完全适用于每一个企业的体系！市场化运作正是基于这一认识而设计的，恰好弥补了体系的原理性不足，解决了同业对标作为学习先进的工具和手段的不足之处。由于明确了同业对标的功能在于引导交流学习，虚化了单位名称，将有利于数据报送的真实性；由于市场化的运作，使我们不必过于拘泥于个别单位数据报送的偶然错误，因为各单位选择标杆时还将作出各种判断。因此将大大增强对标效果，提高对标效率！第8页共9页同业对标功能及关系图（图2）四、同业对标市场化运作的可行性一方面，党的十六届五中全会提出了建设社会主义新农村的历史性任务，这是关系我国现代化建设全局的重大决策，对于农电工作这既是挑战，更是机遇。同业对标综合评价体系同业对标运作市场化，满足需求多样性，弥补体系原理性不足。力求接近实际，反映发展，追求科学性，但永远达不到！主管部门制定规则，然后无为胜有为，杂而不乱。是为艺术性！管理的科学性与艺术性相结合，同业对标活动实现了其交流学习平台的功能。基于个性化的经理人激励机制不是同业对标的功能。个性化因素：地方经济及电力需求，电源供应，区域自然条件；企业现状等。整体提升，实现建设一强三优现代公司目标。激励机制非本文讨论范围，未作论述。第9页共9页另一方面，国网公司确立了建设“一强三优”现代公司的战略目标，各县供电企业是实现这一目标的前沿阵地。同时，政府、行会、电力企业等组成的电力市场体制已初步形成。因此，笔者认为同业对标市场化运作，实现柔性化管理的条件已基本具备。市场化运作突出了县供电企业作为同业对标的主体地位，适当时机如果上级能出台相关制度，并监督执行，必将为各单位创造一个管理有序的交流平台。市场化不但鼓励企业自主创新，还会使先进经验得到迅速推广，通过与创一流有机结合必将有力地促进县供电企业水平的整体提升。注释：（注1）关于印发《县供电企业同业对标指标体系》和《县供电企业综合评价指标体系》修订稿的通知（农技[2006]2号文）（注2）售电量规模分类：A类：≧20亿千瓦时；B类：10-20亿千瓦时