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主讲人：程山第2页北大纵横高级合伙人--程山北大纵横管理咨询公司副总裁、高级合伙人北大纵横副总裁、高级合伙人，第九事业部总经理、石油行业中心总经理。8年企业管理经验，12年管理咨询经验，为多家国有、民营、中外合资、大陆及香港上市公司提供过管理咨询服务。2006年入选最有影响力的中国管理咨询专家500名，2008年入选中国最具实践力咨询顾问50名。专长领域：组织管控、流程管理、内控与风险管理、人力资源管理等项目经验为60多家国内外大中型企业提供过管理咨询服务，曾主持或参与的管理咨询项目140多个，其中包括中国石油及其四十多家下属单位、南方电网、京能集团、中远集团、延长集团、扬子江药业集团、奥康集团、等等。教育背景：华南理工大学工商管理硕士—3—今天的议题流程管理概述我国企业流程管理现状及存在的问题流程管理与职能管理的区别流程管理方法与最佳实践未来流程管理的发展趋势—4—对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。——MichaelHammer教授—5—什么是业务流程？业务流程：是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动流程特点：在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。RIGHT正确CHEAP廉价或便宜EASY容易或简单FAST快速—6—什么是流程管理？流程管理(processmanagement)，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。关键词：规范化、流程、持续性和系统化—7—流程管理的目标压缩时间减少不增加价值的活动授予相应权限关注客户与市场提高响应速度一次做好在流程开始时就保证质量设定有弹性的目标有效降低成本，领先的技术持续的改善循环—8—业务流程建设按变革的程度可分为三个层次BPI（BusinessProcessImprovement）：业务流程优化是帮助组织显著提高业务流程运作水平的一种系统的方法体系。它通过集中消除浪费和官僚主义等流程积弊，尽量减少或消除流程中不增值的环节，帮助企业在简化运作的同时确保内外部顾客的满意。BPR（BusinessProcessReengineering）：业务流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。—9—案例1：国际油公司流程管理三家国际油公司的流程框架实际上是一样的，只是各自有一些自己的特点；埃克森美孚公司强调通用流程的执行，允许很少的或者禁止任何变化。几乎“军事化”的组织文化配合流程的严格执行让资产生命周期的三个阶段的一体化平稳运行;BP公司强调强大的通用流程体系，以及跨流程的组织审批责任（也就是勘探和开发阶段的全球项目组织GPO）国际油公司在每个关口前都设计有强制性的价值保障审查（VAR），项目团队需编制一份标准化的并适用于该特定关口的决策支持组件（DSP）；准备决策支持组件和流程审查的职责应由不同的组织单元来完成；—10—案例2：IBM公司流程优化IBM公司信贷审批原流程存在的问题：1）审批时间长，平均6天，有的需要2周；2）难以及时掌握审批进展情况；3）客户流失严重，销售代表抱怨多。记录融资请求办事厅信用部经营部核价部审核信用修改标准合同核定利率装封、快递销售代表销售代表优化前流程办事组综合办事员办事厅记录融资请求销售代表优化后流程销售代表审核信用、修改标准合同、核定利率、装封快递信贷审批新流程效果：1）平均审批时间由6天减少到4小时；2）审批总人数减少，工作效率提高100倍。—11—方法和启示1）新建信息系统提供全部数据、工作标准和指导；2）高层亲自推动；3）改变管理规定和权限，由1名综合办事员代替4个部门人员审批工作，减少审核环节；4）对综合办事员培训全部方法；5）专家对疑难问题的支持。—12—案例3：福特汽车公司应付帐款流程优化取得的效果：1.需要核查的14项内容被有效简化成了3项；2.应付帐款部门员工从500人减少到125人，工作效率大大提高采购订单副本收货单发票采购部门审核14项数据是否相相符付款应付帐款部门应付帐款部门优化前采购订单收货确认信息采购部门库仓电子数据匹配审核3项数据是否相相符付款应付帐款部门应付帐款部门优化后—13—国际大公司流程管理应用实践国际大公司通过流程管理实现四个方面的变革：1)实现文档化和自动化管理，提高流程的重复利用和快速执行速度：2)通过核心业务流程透明化、模板化、网络化，轻松获得使企业运营按照利润目标运行的能力；3)提高效率，有效控制成本；4)大大缩短新员工学习的时间，减少人员更迭受到的影响；—14—今天的议题流程管理概述我国企业流程管理现状及存在的问题流程管理与职能管理的区别流程管理方法与最佳实践未来流程管理的发展趋势—15—关于流程管理的一些传统认识企业之前没有制定流程，工作也照样进行，有没有流程似乎对工作影响不大；流程就是约定俗成，制定出来没有实际意义；流程制定得再好，关键在人的执行，如果人的工作不到位，再好的流程也没有用；有了流程，就分散了权利，领导的权威与价值就不能体现了；业务工作很复杂，遇到的特殊情况很多，没有办法按照固定的流程进行；有许多流程只是形式主义，直接找领导签字最简单，效率最高；公司流程执行了好几年，没有出现大的问题，不需要优化；企业现行流程与实际不相符，时常修改，不符合制度；—16—我国企业流程管理现状及存在的问题一、认识和文化层面1.流程创造价值的理念未有效形成，流程管理文化未有效建立；2.未真正理解流程管理理念内涵，流程管理流于形式；3.员工与管理者落后的思想意识影响流程的顺畅执行；4.重制度、轻流程；二、组织机制保障层面5.企业组织结构仍保存了金字塔状的集权控制模式；6.部门之间界限分明，没有建立基于流程的责任体系；7.流程管理组织未建立，信息部门成为业务流程管理的主要接受甚至推动者；8.尚未形成流程持续优化的机制，缺乏从流程的设计到监控、优化和退出整个生命周期的主动管理；—17—我国企业流程管理现状及存在的问题三、实施层面9.流程管理思路不清晰，体系框架未搭建10.流程参与度严重不足，流程科学性、合理性、适用性较差11.流程管理部门/人员专业化程度较低12.流程设计不合理—18—我国企业流程管理现状及存在的问题四、监督评价层面13.流程执行监督机制不健全；14.缺乏科学有效的流程绩效评价指标体系及评估机制；15.对业务流程绩效的监控不足；五、IT支持16.流程管理工作的信息化还处于起步阶段，自动化程度不平衡—19—今天的议题流程管理概述我国企业流程管理现状及存在的问题流程管理与职能管理的区别流程管理方法与最佳实践未来流程管理的发展趋势—20—1、传统的组织有哪些特征？2、传统的组织会遇到哪些流程问题？3、什么是以流程为中心的组织？4、以流程为中心的组织有什么优势？主要问题—21—传统组织（以任务为中心）的困境—22—目前大多数企业实行——职能管理模式1）根据职能的不同划分部门；2）建立层层行政管理控制体系，企业管理体系就是一个分层级的控制命令体系；3）控制是靠一套等级制度、程序或监督人员来执行；4）职能部门之间经常出现职能重迭与职能空缺的现象；5）不同的职能部门之间经常会出现目标不一致的现象；6）部门之间的工作衔接与协调一般要通过上一层级来安排，管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；7）依规章行事是其主要的行为准则；8）一般缺少时间这一重要的工作标准。职能管理模式——金字塔式的垂直型组织特点—23—面对激烈的竞争、苛求的消费者，许多公司采取了降低成本、提高劳动生产率、增加灵活性、缩短生产周期、提高产品质量等方法，但收效甚微。研发生产销售服务协调、监督、检查非增值类工作（粘合剂）增值类工作被打破的流程+复杂的粘合剂=恐龙型企业传统组织（以任务为中心）的困境—24—定义：注意力集中于顾客和为顾客创造价值的流程的组织。要点：从顾客的立场横向看组织销售制造研发经理顾客价格、时间、质量效率、成本、利润流程任务横向看纵向看什么是以流程为中心的组织—25—流程小组：在流程主持人的指导下，专业人员将从事更复杂、业务跨度更大的工作，从而以精简的流程为客户服务。人才中心：人才中心是对人员进行训练、培养和咨询的地方。人才中心可以以专业协会形态或基于IT的虚拟形态出现。人才中心具有以下几种功能：-提供不间断的人才培训-成为新技术、新工艺进入公司的通道-使同类专业人员分享知识，相互学习专业人员专业人员专业人员客户流程人才中心专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员主持人主持人主持人教练教练教练技术培训领导者生产培训销售培训以流程为中心的组织机制—26—流程化管理模式——扁平化的横向型组织,是未来的方向1.突出流程，围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破；2.改变金字塔形的等级机构，弱化中间主管层次的领导作用，建立管理中心下移的体制,实现纵向层级扁平化；3.所有的部门或岗位都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商；4.强调业务流程的“顺序服从”关系，追求流程上下环节的服从，流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间的绝大多数工作衔接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级；5.流程管理模式的控制是让顾客和企业外部市场来控制员工的行为，使员工可以从顾客口中了解到顾客对他们的表现和他们回应顾客需求情况的反馈；6.注重过程效率，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选，时间是其关注的重要对象；7.管理的任务委托到更低的层次；8.强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。—27—职能管理流程管理职责分工依照岗位在部门内部承担的角色，可能涉及多项流程按岗位在流程中所承担的工作，可能承担多项任务汇报关系部门直接领导流程所有人工作授权按组织架构逐级分解授权按流程运作需要赋予岗位适当的权力绩效目标完成领导分配的任务，一般用目标管理和行为规范实现绩效管理完成流程所要实现的结果，用衡量流程的关键绩效指标实现绩效管理能力要求了解本部门所需的业务知识，掌握完成单项任务的所需的技能了解整个业务流程所需的知识，掌握完成业务流程结果所需的复合技能薪酬福利按统一的岗位级别，各业务部门统一制定按流程所创造的价值大小，确定核心业务、辅助业务和支持业务，建立不同的薪酬序列职能管理与流程管理的差异—28—今天的议题流程管理概述我国企业流程管理现状及存在的问题流程管理与职能管理的区别流程管理方法与最佳实践未来流程管理的发展趋势—29—流程管理方法论权责明晰建立流程流程框架搭建流程描述规范制订流程描述协同增值降本增效快速反应流程KPI设计愿景提出与关键流程识别流程优化设计管理配套设计责任矩阵建立流程试运行优化流程流程E化实现流程E化培训流程E化需求分析表单与工作流设计流程E化工具选型操作规范制定E化流程当期改进与长期建设相结合流程优化与E化相结合流程与制度、绩效相结合公司发展战略作用认识流程理念与方法培训流程管理现状诊断流程识别与梳理实施步骤原则—30—流程建立、优化实现路径研究企业流程管理和业务特点，划分工作环节，进行现状评价；针对工作环节进行现有工作的描述，发现存在的问题；组织相关人员通过头脑风暴进行流程管理和业务专题研讨会，并与关键环节的责任人交换意见；评估当前业务各个环节的实施效率，在当前和理想的管理导向系统中寻找差距，提出改善方案；结合企业的管理导向设计理想的业务流程，制定和修改相应的管理制度；深度座谈和广泛交流意