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《流程管理你说我说》案例与实践实施手记之一：甲方乙方摆在面前的，是一份装订整齐的文件。甲方：C公司乙方：顾问组为了实施公司战略规划，C公司计划在“业务流程重组”的基础上，实现公司内部资金流与物流全面计算机化管理，进一步实现向“电子商务”经营模式的转变。为此，甲方拟定在2000年首先完成以“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式为核心内容的建设项目，继之实现“客户关系管理”、“电子商务企业运营”等管理内容。鉴于顾问在企业“业务流程重组”、ERP系统实施应用和“电子商务”应用模式等方面提供管理咨询服务的能力与经验，甲乙双方愿意本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，并由乙方为甲方的“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式提供咨询服务，双方达成以下合作协议。2000年某月某日，C公司项目正式启动，顾问组进驻，项目计划完成时间：2000年12月。问题：浮出水面C公司是一家PC电脑生产企业，成立于1997年9月，当年销售8100台，营业额2400万元。1998年，C公司成为业界的一匹黑马，挤入PC市场国产品牌第五，总体品牌第八。1999年持续发展，品牌地位上升到国产品牌第三，总体品牌第六。家用机销量连续两年保持第二。1999年率先在国内市场推出了时尚家用电脑系列，在业界产生较大影响。在C公司管理层（组织机构图见下）看来，面对市场竞争永远是容不得丝毫懈怠的。C公司虽身处国内PC时尚潮流之前列，但PC的技术核心掌握在国外厂商如INTEL，MICROSOFT手中，国内厂商基本上处于组装的层次，行业门槛低，竞争态势始终是异常激烈的。公司业务的发展是把双刃剑，随之而来的管理机构日益复杂、工作流转的环节日趋增多、对外的响应速度以及对内的沟通效率等等方面的问题开始浮出水面。对此，C公司电脑领导和管理层做出了比较敏锐的反应，2000年度一方面努力实现年销量再迈一个台阶，另一方面，则把如何提高管理水平、提升内部营运能力、通过“炼内功”来抵御无序竞争的冲击、为网络化发展夯实基础等问题，明文写进了公司上上下下本年度的重点工作计划。图4-2C公司组织机构图人员：重中之重“人”是任何一个项目成败的关键，对于期间长、难度大的项目则更是如此。在C公司，公司对一件事情的重视程度是通过每个人的绩效考核指标来体现的。C公司的项目总负责人蔡福平先生——C公司副总经理，同时任企划部总监，分管财务部、综合管理部、信息管理部——本年度考核结果的60%就来自于本项目的进展与成果，“考核不合格的结果就是部门重组、待岗处理”。于是，如何搭建合适的班子来进行这个指标的顺利分解就成了他首先关心的问题。而对A咨询公司来说，则同样关注能否通过建设性的协同工作，实现“外力推动”与“内力驱动”的有机结合，力图避免因组织不善、推动不力而造成的项目损失。经过协商讨论，互相听取意见，双方共同确定了如下的人员组织结构：1、项目领导小组小组组长：XXX（总经理）小组成员：XXX（常务副总，营销事业部总监）、XXX（副总经理，销售事业部总监）、XXX（副总经理，生产制造事业部总监）、XXX（副总经理，企划部总监）、XXX（研发事业部总监）、XXX（顾问项目总监）项目领导小组的主要工作：－制定方针策略，指导项目推进小组；－审定项目目标、范围及评价考核标准；－批准项目计划、监控项目进程；－解决项目推进小组不能解决的问题；－研究确立企业业务流程与组织机构的优化与重组；－审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；其中，A咨询公司咨询项目总监的职责有：对项目中各种意外、困难情况提出咨询意见，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利、高效地运行。项目领导小组的例会制度为：每阶段举行一次例会，听取项目推进小组的工作汇报；项目领导小组组长还需经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题；日常的协调工作由C公司项目经理负责；领导小组应持续关注以下重点问题：人的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧要性、投入与效益的关系。2、项目推进小组小组组长：XXX（C公司项目经理，副总经理，企划部总监）小组成员：XXX（销售事业部副总监）、XXX（生产制造事业部副总监）、XXX（营销事业部副总监）、XXX（销售事业部总监助理）、XXX（研发事业部总监助理）、XXX（财务部经理）、XXX（商务部经理）、XXX（采购部经理）、XXX（综合管理部经理）、XXX（综合管理部副经理，全程负责业务流程重组阶段的具体协调工作）、XXX（信息管理部经理，全程负责ERP实施阶段的具体协调工作、ERP实施硬件环境的建设）、XXX(顾问方项目组组长)项目推进小组的主要工作有：－制定项目计划，保证计划的实现；－指导、组织和推动各职能组的工作；－组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议；－组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作；－主持制定新的工作准则与工作规程；－提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。项目推进小组的例会制度为：至少每半月一次例会；为了保证项目实施，项目推进小组组长与成员必须事前有所安排，保证有足够的时间与精力投入到项目中。3、项目职能小组。由各部门业务骨干组成。业务职能组的主要工作有：－研究本部门或领域流程优化与重组的方法和步骤－明确本部门或领域业务对软件功能与性能的需求，提出本部门或领域与其他部门或领域相关联业务对软件的需求；－掌握与本部门或领域业务有关的软件功能，准备并录入数据；－培训本部门或领域的相关人员；－参加制定工作准则与工作规程；－做好系统切换，运行新系统。4、顾问职能组组长：XXX成员：顾问5名。顾问职能组的主要工作有：－主持项目的管理与培训工作；－负责流程调查分析与优化重组工作；－负责ERP系统的分步实施工作；－对推进组、职能组与IT职能组工作进展给出咨询意见。5、IT职能组组长：XXX（信息管理部经理）成员：信息管理部业务骨干IT职能组的主要工作有：－配合流程调查分析、优化重组、ERP分步实施的工作；－推动培训工作；－负责数据准备，保证导入数据的准确、及时和完整；－逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助维护工作做准备。项目推进小组的例会制度为：各职能组应随时研究工作，对项目推进小组负责并汇报工作。值得注意的是，C公司的这个项目一线人员不是来自IT部门。项目启动一段时间之后，我们会听到一些业务部门的经理这样问：“咦，怎么今天‘流程’不开会了？”整个项目在这里被统称为了“流程”，虽不确切，倒也简单明了。从一开始，整个项目的人员组织结构就把业务部门“界定”在了项目的一线，IT部门重在技术实现与协调维护工作，难怪他们自觉或不自觉地已经把项目工作当作了份内的一项长期任务。就我们顾问的经验来看，这与其他企业当中普遍存在的以IT部门主导的做法相比，是有很大不同的，要做到这一点当然需要在领导层和管理干部的时间投入方面确实下一番功夫。这种“明星阵容”，实质上是从一开始就宣布了“本项目只能成功、不能失败”。下一步，我们知道，应该是根据工作计划，“按部就班”地投入工作了。27.你说：流程管理的项目管理，应该注意哪些事项？我说：继承共性，关注个性所谓项目，是指在即定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般来讲，作为项目具有其固有的一些共同特性，如：有明确的目标、项目实施一次性、项目实施不确定性、项目结果不可逆转性等等。流程管理也是项目，因此，它继承了一般项目管理的很多注意事项。流程管理项目通常工作跨越涉及多方，同时需要运用多种学科的知识来解决问题；每个项目的具体情况又有所不同，没有可以完全照搬的方法，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员（包括企业的各个部门人员、外脑、企业的客户以及伙伴等）有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了流程管理的项目管理是一项非常复杂的工作。要使得这项复杂工作得以完成，就需要对项目进行科学的管理，包括对项目进行风险控制、成本控制、计划控制等。流程管理的项目管理主要包括计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等诸方面因素。项目计划管理绝大多数项目是由一系列具有依赖关系的工作任务（或者称之为活动）组织起来的。当完成这些工作任务后，整个项目也就可以认定为完成了。为此，需要制定一个合理的计划，只有遵循计划，才能够保证项目定时、定质、定量的完成。同时，由于许多客观因素的存在，导致合同的修改、人员的变化、新需求的提出等，这时，计划时常会发生变化，所以，需要在制定一个较为固定的总体计划周期内随时调整滚动计划。项目计划管理就是指为了实现项目目标，对项目的工作内容和进度进行控制的一系列管理过程。它主要包括包括项目目标的确定、范围的界定和项目计划的制订等。流程管理项目计划的第一步就是要明确项目目标。项目的实施是一种追求特定目标的过程，因而项目目标不仅需要在相应各方之间达成一致，而且必须明确、具体、切实可行。在确定了项目目标之后，仍需界定项目范围，划分出哪些属于项目该做的，那些不属于项目工作内容，以明确职责和义务，避免后期产生项目纠纷和“扯皮”现象。明确项目和范围后，则需有合理的计划来保证各方人员按部就班地在一定时间、资源等约束条件下进行项目实施，控制项目进度。流程管理的项目计划管理中涉及的相关文挡有SOA，即《项目范围、目标和方法》（其内容有时还包括项目计划、项目组的构成，实施风险等）、《项目总体计划》、《项目阶段计划》、《周计划》等。项目质量管理项目质量管理就是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程，包括质量规划、质量控制和质量保证等。建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。对一个流程管理项目进行质量的管理，可以参照下面的步骤：首先，建立项目的表现衡量标准项目表现衡量标准的制定依据是项目计划。具体的项目表现衡量标准可以包括以下主要的内容：工作范围和项目具体步骤、基本时间估计和成本预算、财务预测和资金计划、工作详细安排、质量要求、客户方满意程度。然后，观察项目的实际表现情况。在项目执行过程中，收集项目实施的有关信息，观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有：（1）正式渠道，如：项目进度报告，项目例会，项目里程碑会议，各种会议纪要等；（2）非正式的渠道，如：与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企业管理层非正式的交流等。再往后，比较实际表现和衡量标准。比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题：“项目进展如何？“和“如果发生了与项目计划的偏离，是如何造成的？”。表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据，使决策人员能够迅速、有效地对项目的实际进展情况作出客观、公正的判断，从而及时采取必要的措施。通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估，始终是项目小组和企业高级管理层的责任。最后，采取纠正措施。在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取纠正措施，及时将实施项目拉回到正轨。纠正措施可以采取以下的形式：重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式和项目管理方法等。项目风险管理如何及时地识别风险，控制风险，避免风险是项目经理进行流程管理的项目管理的重要职能之一，也是保证流程管理项目得以成功的前提。为将所有相关因素有利的方面尽量扩大并加以利用，而将其不利方面带来的后果降到最底程度，所采用的一系列风险管理措施就是项目风险管理。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。为了避免项目实施中可能产生的风险，可以通过下面的工作步骤降低风险发生的可能性并减少风险对项目产生的不良影响：（1）识别项目中潜在的风险源。（2）分析各风险对项目的影响，并选出对项目有重大影响的那些风险以便进一步分析。（3）综合评价这些重大风险对项目的总体影响。（4）制定并实施控制风险的计划。（5）确定降低风险发生的可能性并减少其不良影响的方法。在对较大规模的流程管理项目进行项目周期内的动态风险管理的每