情境领导法

KCenter.RChinese劇變時代下的領導策略情境領導法KCenter.RChinese1.領導與管理之差異2.領導作風3.情境之評估4.情境領導法5.建立領導地位6.情境領導應培養人才7.績效問題8.結論課程大綱KCenter.RChinese前言所謂“領”是「指引」、「開發」，「疏通」之意名詞乃指「一群之長、統率之人」動詞乃是「引導」之意領導所謂導400年前義大利馬基維利(NiccoloMachiavelli)君主論(ThePrince)2000年前中國“孫子兵法”---將者：…KCenter.RChinese是應用較廣的領導模式之一“。《財星雜誌》前五百家大企業，如美國商業銀行、IBM、Mobil石油及全錄(Xerox)等公司，都以它為主要的訓練教材情境領導理論(situationalleadershiptheory)赫塞(PaulHersey)和布蘭查德(kenBlanchard)情境領導是一種權變理論，它的焦點是在被領導者身上。能否達成成功的領導，取決於是否選對了領導風格。被領導者會接受或拒絕領導者。無論領導者怎麼做，領導效能還是有賴於被領導者的作為。這是重要的角度，但在大部分領導理論中卻常被忽視。在領導效能裡強調被領導者，係反映一個事實:KCenter.RChinese在領導情境中產生的不同結果1.領導與管理之差異領導(Leadership)管理企圖影響另一人或團體之行為。與別人一起工作，並通過別人來達成組織目標。領導者必須「創事」(Makethingshappen)不能觀望待事情發生再被動因應知道應發生何事預先規劃使之發生，採取具體行動使之成真成為一個有效的管理者領導是關鍵KCenter.RChinese當“管理”取代“領導”，注重形式而忽略本質的時候會導致什麼下場？大多數的組織都是管理過度，缺乏足夠的領導。美國在越南的經驗(慘痛呼!)太多的軍人忘記了自己為何穿上軍服。由於一心想要晉升的軍官太熱中功績的建立，因此在帶領和對待部屬的時候，時常忘記了在軍隊這個龐大的機器下，他們是可以互相替換的零件……。士兵絕對無法透過“管理”而願意從容就義，士兵必須藉由“領導”才會心甘情願地為國犧牲。美國國防評論家傑佛瑞．李克德JefferyRecordKCenter.RChinese領導企圖所造成之後果領導者追隨者FollowerLeader產生的行為成功的失敗的有效的無效的與執行工作的態度有關涉及工作做好的程度一時的成功OR長期的成功領導者不能僅收一時之功，長期卻不濟事KCenter.RChinese培養與別人共同工作之技能1.了解人們產生某種行為的原因受到何種刺激正面行為負面行為助力阻力2.預測人們未來的行為在同樣條件下IF環境迅速變化將會產生何種行為？3.指示、改變及控制人們的行為why？承擔責任達成組織目標想法與意圖領導者KCenter.RChinese控制與操縱控制是否要操縱人們？操縱IF代表佔便宜欺詐為了自利影響別人IF代表互惠雙贏為了建設性目標達成適當手段邪惡手段KCenter.RChineseSection2.領導作風2.領導作風你是一位「冷酷無情」的管理者嗎？你是一位「寬宏大量」的管理者嗎？你是一位「說服者」型的管理者嗎？你是一位「教練」型的管理者嗎？部屬的知覺當您企圖影響部屬行為時KCenter.RChinese管理者所表現出的行為領導作風別人感受到領導者的行為型態早期理論民主獨裁亞瑟王(圓桌武士)巴頓將軍KCenter.RChinese職責行為關係行為領導者指定一個人或一個團體的職務與責任。領導者告訴跟隨者做什麼？(What)如何做？(How)何時做？(When)何處做？(Where)誰去做？(Who)單向溝通領導者在跟隨者為兩人或以上時，所採取的雙向或多向溝通。傾聽、鼓勵、輔助、澄清及給予社會感情的支持管理者所表現出的行為領導者與跟隨者雙向溝通KCenter.RChinese基本領導作風--職責與關係行為高關係低職責低關係低職責高職責高關係高職責低關係(低)職責行為關係行為(低)(高)(高)提供指示性行為提供支持性行為(單向溝通)(指導)S1S2S3S4(鼓勵參與)(放牛吃草)KCenter.RChineseSection3.情境之評估3.情境之評估領導者的成功深受“環境”的影響一些可能影響你的領導效能的主要“因素”應辨認(某一因素改變會引起其他因素的改變)因素與因素有相關KCenter.RChinese領導者效能因素領導者效能(LeaderEffectiveness)影響重要關鍵•領導者•跟隨者•上司•同事•組織•工作要求•時間限制兩者間之關係務必妥善處理領導者應有能力正確評估跟隨者的“準備度”。KCenter.RChinese跟隨者的準備度FollowerReadiness跟隨者達成一項特定工作的與程度。(能力)(意願)一個人或一個團體在某一特定工作或活動上的知識、經驗和技能。達成某一特定工作或活動上的信心、專心致至精神以及激勵。表現潛力Without意向口惠實不至意向ORWithoutKCenter.RChinese準備度水準人們在每項工作上之能力與意願的不同組合有能力但無願意沒把握無能力與無願意沒把握無能力但有意願有信心有能力並有意願有信心高低高低能力意願ReadinessLevelR1R2R3R4(協助領導者決定最適合採用何種領導作風)KCenter.RChinese4.情境領導跟隨者的能力和意願各有不同，領導者必須具有敏感度(sensitivity)和診斷力(diagnosticability)，以便能分辨和認識這種差異。情境領導法是根據以下三項因素的交互影響而發展出來的：1.領導者所提供的職責行為的數量2.領導者所提供的關係行為的數量3.跟隨者在執行某項工作或活動時所表現出來的準備度水準。當試圖影響別人時你的工作是：1.診斷跟隨者在特定工作上的準備度水準2.對該情境採用適合的領導作風KCenter.RChinese情境領導模式(低)職責行為關係行為(低)(高)(高)提供指示性行為提供支持性行為高準備度中準備度低準備度R4R3R2R1有能力並有願意有信心有能力但不願意沒把握無能力但有願意有信心無能力無願意或沒把握高關係低職責低關係低職責高職責高關係高職責低關係(單向溝通)(指導)S1S2S3S4(鼓勵參與)(放牛吃草)領導者行為跟隨者準備度跟隨者導向領導者導向KCenter.RChinese情境領導模式之運用當跟隨者從R2移向R3時，顯示有機會獨立工作，初期他們會憂心忡忡，缺乏信心的程度往往升高，對自己的能力沒把握，經驗數次之後信心大幅增加。採用情境領導法務必記住：準備度水準只是描述跟隨者在特定工作上的能力與意願程度負責培育新進員工和無經驗的第一線主管，發現指示和嚴密監督(S1)，是一種有用的領導策略。急欲培養技能的熱心跟隨者，會歡迎領導者給予指導和支持(S2)。對完成某一工作具有必要的知識和技能，但對完全承擔責任卻缺乏信心的員工，會歡迎領導者給予鼓勵與支持(S3)。跟隨者既富經驗又專心致志，主管只要讓跟隨者自行發揮(S4)常常能得到良好的成效。KCenter.RChinese領導作風與準備度之配合準備度領導作風具體作為無能力與無願意或沒把握無能力但有意願或有信心有能力但無願意或沒把握有能力並有意願或有信心高度職責行為/低度關係行為高度職責行為/低度關係行為高度職責行為/低度關係行為低度職責行為/低度關係行為S1S2S3S4提供具體指示並嚴密監督績效解釋決策並給予澄清機會交換意見並輔助跟隨者制定決策交出決策與執行權(徹底授權)R1R2R3R4KCenter.RChineseSection5.建立領導地位5.建立領導地位「領導」的定義是:企圖影響另一個人或團體的行為。必須有能力影響別人權力是一種“影響潛力”權力是一種“資源”領導者運用權力來使別人聽從或專心致志領導者必須瞭解權力會對各種領導作風造成何種影響。由於權力基礎能推動你的領導作風，因此有效地運用權力，能使你的情境領導法更具效能。KCenter.RChinese地位權力與個人權力地位權力(positionpower)領導者對跟隨者具有的獎賞、懲罰，與核准程度。得自組織，更重要的是得自上級。可視為經由授權而來的賞罰權。你今天擁有地位權力，並不表示你明天一樣擁有。別忘記!你與上司培養出多少信任，能決定他們願意授給你多少權力。KCenter.RChinese●恐嚇權(CoercivePower)：基於恐懼感。對擁有恐嚇權的領導者，跟隨者會認為如果不順從，就會受到懲罰、被分派不喜歡的工作，或是被解雇。●關係權(ConnectionPower)：基於跟隨者認為領導者與組織內或外某位有影響力或某位重要人物有關係。擁有關係權的領導者能使別人順從，因為這些人希望討好另一個有關係的人物，或是避免受到這個人的懲罰。●合法權(LegitimatePower)：基於跟隨者認為領導者本身的地位與頭銜，使他有資格做決定。擁有合法權的領遵者能使別人順從，因為別人認為憑他的地位與頭銜，自然有權做決定。●獎賞權(RewardPower)：基於跟隨者認為領導者是獎賞的來源。擁有獎賞權能使別人順從，因為這些人認為領導者能提供獎賞，如加薪/陞遷，或是認許。KCenter.RChinese個人權力(Personalpower)你可以取得你試圖影響者的信任程度。來自跟隨者的跟隨意願。是領導者與跟隨者之間的凝聚力。還要看跟隨者認為本身的目標與領導者的目標是否相同/近似，或相互依賴而定。領導者並不具有領袖氣質(charisma)，而是跟隨者賦予領導者領袖氣質。是來自他試圖影響的人。KCenter.RChinese●專家權(ExpertPower)：基於跟隨者肯定領邁者的知識/技能與專長。只有當跟隨者認為領導者的專長是滿足他們個人目標的必要條件時，擁有專家權力的領導者才能影響別人。●資訊權(InformationPower)：基於跟隨者認為領導者擁有或能接近對他們具有價值的資訊。擁有資訊權的領導者之所以具有影響力，乃是因為跟隨者需要這些資訊，或是希望「消息靈通」。●關照權(ReferentPower)：基於跟隨者樂於跟領導者保持聯繫。這常是因為領導者是一位優秀的傾聽者，能體諒別人的需要，並且能說善道。擁有關照權的領違者之所以具有影響力，乃是因為跟隨者願意與領導者往來的關係。KCenter.RChinese最佳的權力基礎義大利馬基維利(NiccoloMachiavelli)君主論(ThePrince)領導者應該為人所懼，或為人所愛?運用地位權力培養個人權力同時互動的影響力系統(interactiveinfluencesystem)形成有效的領導者既能贏得個人權力又能建立地位，藉此擴大他們的影響潛力。KCenter.RChinese跟隨者的知覺知覺(Perception)問題不在於領導者擁有多少權力，而在跟隨者領導者願意並且能運用多少權力來帶動他們的行為。“認為”人們會看你有沒有權力。會看你能不能以及是否願意運用權力。你務必拿出事實來。因為權力是一種知覺的問題，若是不用，就要失掉它!切記KCenter.RChinese權力與領導作風一位領導者如果不具有採用某一領導作風的權力基礎，那麼即使能適切地運用該一作風，也不一定能產生預期的成效。領導的對象低準備度水準地位權力將是一種主要的影響力來源。高準備度水準個人權力則是一種主要的影響力來源。情境領導者必須同時培養和使用地位權力與個人權力。KCenter.RChinese6.情境領導應培養人才人力資源是組織成敗的關鍵情境領導者有責任培植人才Why？情境領導者不能只對其一準備度水準的人提供指導和支持。情境領導者還應培養跟隨者的能力與專心致志的精神，使他們能自我激勵，而非一味依賴別人的指示與導引。KCenter.RChinese領導者部屬當跟隨者處在低準備度水準時領導者所扮演的角色是部屬的監督者。當領導者不斷培植跟隨者，並使其達到高準備度水準時領導者必須負起「傳統的」管理職能(如規劃/組織/激勵與控制)。跟隨者就可以自己負起許