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SITUATIONALLEADERSHIPSITUATIONALLEADERSHIP2第一单元领导概述一、TheDefinitionofLeadership领导的定义领导是一种影响力、是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。领导的本质是影响力领导既是过程、又是艺术领导的目的是使组织成员自愿地、热心地为实现组织的目标而努力。SITUATIONALLEADERSHIP3DevelopIndividuals部属成长二、RolesofLeadership领导的角色BuildtheTeam团队建设AchievetheTask达成目标SITUATIONALLEADERSHIP4三、Leadership&Management领导与管理领导是管理的一个方面、属于管理活动的范畴领导是高层次的管理；领导是战略性的管理；领导是“超脱”的管理不能把领导者与管理者混为一谈。Leadership领导Management管理SITUATIONALLEADERSHIP5领导与管理的主要区别项目Management管理Leadership领导对象人、财、物、信息及管理系统人权力基础职位个人魅力部属动力来源福利待遇事业前景目标共享取悦上司的愿望领导人的承诺变动低高控制机能预算规章规划控制职权愿景、价值、目标、企业文化进行方式指示、命令、督促、政策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献SITUATIONALLEADERSHIP6经理人与领导人（管理者与领导者）：ManagerandLeader:经理人注重的是制度、流程、规章;而领导人注重人。经理人习惯守成;领导人习惯创新、喜欢冒险。经理人常依赖控制、命令;领导人却常激发信任。经理人只顾眼前，领导人具有远见，且有创见。经理人习惯把事情做对，领导人习惯做对的事情。SITUATIONALLEADERSHIP7四、Leadership&Power领导与权力1.领导影响力的来源----权力2.权力的类型3.两大权力系统的比较4.领导权威=职务权力+非职务权力（职务影响力）+（个人影响力）SITUATIONALLEADERSHIP8权力的类型权力职位权力非职位权力合法权奖赏权惩罚权专长权个人魅力感情权背景权SITUATIONALLEADERSHIP9两大权力系统的比较职位权力非职位权力来源法定职位个人业绩、个人素质范围大小受时空限制确定：1—0不受时空限制不确定：—-方式行政命令、外在作用自觉接受，内在影响效果服从、敬畏信服、信赖性质强制性影响力自然性影响力（自然领袖）不因人而异因人而异SITUATIONALLEADERSHIP10五、StylesofLeadership领导风格1.领导风格是指领导者在影响人的过程中对权力的运用方式，也叫领导方式。Leadershipstyleisthepatternofbehaviorstoinfluenceothers,asperceivedbythosebeinginfluenced.----KenBlanchard2.领导风格理论Theoryofleadershipcontinuum领导连续统一体理论Managerialgrid.管理方格论Situationalleadership情境领导论SITUATIONALLEADERSHIP11以领导者为中心以下属为中心领导者职权运用下属自由度领导者果断地作出决策，并宣布执行就可领导者作出决策但要说服部属予以执行领导者作出决策，并根据下属的问题进行解决领导者提出试验性的决策，可根据下属的意见进行修改领导者提出问题，征求意见，最后再作决策领导者规定问题的范围，在范围之内，领导者与下属共同决策领导者允许下属在职权范围内自由行动领导连续统一体模型SITUATIONALLEADERSHIP12对生产的关心度管理方格图1.99.95.51.19.1123456789123456789对人的关心度高低高SITUATIONALLEADERSHIP13第二单元SituationalLeadership情境领导一、Whatissituationalleadership?什么是情境领导？Effectiveleadershipisnotjustaresultoftheleader’sbehaviors,butwhetherthebehaviorsisappropriatetothesituation.领导的有效性不仅取决于领导者的行为，而且取决于领导者能否根据不同的情境采取相应的领导方式。Thereisnoonerightstyle.世上没有正确的领导方式。Ｗhatworksinonesituationmaynotworkinanother.在一种情境下的有效领导方式在另一种情境下未必有效。Youneedtoknowwhatthevariousstylesare,andwhenandhowusethem.需要认识各种领导方式以及什么时候和如何去使用。SITUATIONALLEADERSHIP14二、SituationalLeadershipModel情境领导模型高支持和低指令式行为高支持和高指令式行为低支持和低指令式行为高指令和低支持式行为高中等低高的胜任能力高的投入程度足够的胜任能力不定的投入程度一些胜任能力低的投入程度低的胜任能力高的投入程度D4D3D2D1支持式行为指令式行为低高高已发展发展中个人发展阶段SITUATIONALLEADERSHIP151.TwoScales两个维度DirectiveBehavior指令式行为SupportiveBehavior支持式行为SITUATIONALLEADERSHIP16DirectiveBehavior指令式行为设立目标或工作目的；预先作出如何分配下属工作的计划；与下级交流工作的轻重缓急关系；明确个人在任务完成过程中的责任；确定以后工作的期限；决定工作评估的方法；示范或讲解如何完成具体任务；检查下级是否及时、适当地完成工作。指令式领导行为建造起构架，控制机制和监督机制，对于发展下属的工作能力很重要。SITUATIONALLEADERSHIP17SupportiveBehavior支持式行为倾听下属遇到的困难；表扬下属工作取得的成绩；征求建议或想法；鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏；互相交流有关组织的资料；透露领导者个人的资料；减少解决问题或作决定的困难。支持式领导行为有助于激发下属对工作的投入热情。SITUATIONALLEADERSHIP182.TheFourLeadershipStyles四种风格S1---Directing指令式S2---Coaching教练式S3---Supporting支持式S4---Delegating授权式SITUATIONALLEADERSHIP193.DevelopmentLevelofIndividual四个阶段高中等低高的胜任能力高的投入程度足够的胜任能力不定的投入程度一些胜任能力低的投入程度低的胜任能力高的投入程度D4D3D2D1已发展发展中SITUATIONALLEADERSHIP201)个人发展阶段取决于两个因素的组合：Competence工作能力Commitment对工作的投入SITUATIONALLEADERSHIP21Competence工作能力与工作任务相关的知识正规教育岗位培训工作经验对组织机构的了解可以掌握的技巧制定计划时间管理技巧人际关系技巧SITUATIONALLEADERSHIP22Commitment对工作的投入动机对工作任务感兴趣并乐于投入到工作中对成功的渴望与激情信心对自已的工作能力有自信SITUATIONALLEADERSHIP232)FourDevelopmentLevelsofindividual部属发展四个阶段D1---theEnthusiasticBeginner热忱的初学者D2---theDisillusionedLearner觉醒的学习者D3---theCapablebutCautiousPerformer能干但谨慎的工作者D4---theSelf-reliantAchiever独立处事的成功者SITUATIONALLEADERSHIP244.MatchingLeadershipStyletoDevelopmentLevel领导风格与发展阶段的配合SITUATIONALLEADERSHIP25StyleDiagnosis---Directing领导方式剖析第一种领导方式---指挥型第一种领导方式的主要特征表现为对下属的高度指挥，这种领导方式适用于低级水平的下属，通过频繁的指挥，向下属传授与任务相关的知识。由于低水平的下属渴望着手工作及学习必要的知识，因此他们更需要具体的指导，而不是简单的支持。在下列情况下，指挥型领导也会有效果：在紧急情况下；短时间内领导中低级水平或中高级水平的下属；中低级水平的下属接受一项复杂而又非常重要的新任务；组织机构发生重大变动的情况下；执行某一具体任务的人员缺少经验的情况下，比如是一位新员工。SITUATIONALLEADERSHIP26在下列情况下，指挥型领导难以奏效：领导中低级、中高级或高级水平的下属；执行任务的人员有能力去自行解决问题；过多地使用这种领导方式；利用此种领导方式申斥别人；没有核对下属是否已理解你的意图。指挥型领导方式的交流方法：领导者与下属经常交流；主要的交流方式是领导对下属的单向交流；领导者提出详尽的问题检查下属对任务的理解和下属的工作进展。SITUATIONALLEADERSHIP27StyleDiagnosis---Coaching领导方式剖析第二种领导方式---教练型教练型领导方式适用于中低等水平的人。领导者的高度指挥对下属建立自信起到非常重要的作用。领导者对下属的支持有利于保持下属对工作的投入。在下列情况下，教练型领导方式会产生很好的效果：当一个中低级下属具备一定的能力但又不具备所需的全部技巧、知识和资料、而他本人又缺乏动力或者精神沮丧；当一个低水平的下属在领导者的监督下工作表现很好时；当下属具备一些技巧和经验，但没有足够的资料，或对问题没有充分地了解时；当领导者想激起某个具备一定技能和知识的人对工作的投入时；当一个中高级水平的下属的时间紧迫而任务风险很大时。SITUATIONALLEADERSHIP28在下列情况下，教练型领导方式难以奏效：一个低水平的下属，他会认为教练型领导方式的鼓励和商量成份太多；一个中低级水平的下属，他会认为教练型领导方式中的指挥成份过多；一个高水平的下属，他会认为这种领导方式指挥和支持的成份都过多；一个中低水平的下属会认为这种方式“有帮助，但干涉也太多”。SITUATIONALLEADERSHIP29教练型领导方式的交流方法：双方交流有所增加；领导者向下属解释作此决定的原因并征求他们的意见；领导者表扬下属的主动性；领导者评估下属的工作表现并给出反馈意见。SITUATIONALLEADERSHIP30StyleDiagnosis---Supporting领导方式剖式第三种领导方式---支持型支持型领导方式适用于中高级水平的下属。领导者的大力支持有助于下属克服缺乏动力、信心不足等问题，从而更加投入地工作。在支持型领导方式下，下属很少需要领导指挥。在下列情况下，支持型领导方式会产生很好的效果：当一个人具备大部分技能但缺乏信心时；当一个人具备技能但缺乏动力时；当一个高级水平的下属由于生产能力、观点认识上的问题或者个人原因不努力工作时；当一个人喜欢并可能需要他人的认同和支持时。SITUATIONALLEADERSHIP31在下列情况下，支持型领导方式难以奏效：对一个需要领导者进行更多的指挥而给予较少支持的员工；如果领导人过多地参与任务的执行；如果过度地实行家长制、给予过分的支持