【PDF】绩效管理流程

第3章绩效管理流程第2章介绍了几种常见的绩效管理方法。企业在构建绩效管理体系时可以根据自身的实际情况进行选择。简单地说，绩效管理是一个PDCA循环(见图3-1)。本章将详细讨论绩效管理的流程。评价系统的设计与开发应用评价系统进行管理评价系统的更新评价结果监控与分析计划实施检查改进图3-1绩效管理的PDCA循环3.1系统设计评价系统的设计是绩效管理过程的起点，也是关键的第一步，如果这一步没有做好，那么整个过程从开始就失去了意义。在这个环节将讨论绩效衡量方式的选择、注意事项及数据等相关问题。在系统设计中最关键的环节是决定评价什么以及如何评价，它不仅需要缜密的思考，也需要对组织结构、战略的全面准确的把握。在设计绩效衡量方式的过程中，要全面定义一个评价指标，需要考虑的问题很多：绩效衡量的目的、衡量的方法、衡量的尺度、绩效的目标水平、数据来源、谁来衡量等。我们将上述问题汇集成表格，如表3-1所示。表3-1绩效衡量定义模板绩效衡量方法：·绩效衡量指标的名称？·这个名称是否能够解释衡量指标的含义？·这个名称是否容易理解？·它能明确表示绩效指标的重要性吗？第3章绩效管理流程43(续表)目的：·为什么要引入这个指标？·指标的目的与意图？·该指标鼓励什么样的行为？相关性：·该指标与其他哪些指标密切相关？·该指标支持哪项具体的战略或行动？衡量尺度与方法：·该指标如何衡量？·测量方法以数学形式定义吗？如果是，测量公式是什么？·绩效衡量的尺度与或方法是否清晰明确？·这种衡量尺度或方法需要什么样的数据？·这些数据是否足够准确？·该衡量方法鼓励什么样的行为？·该方法是否会引起其他行为的产生？·该方法是否可能导致不良行为？·这种衡量方法是否运用适当？绩效目标：·怎样设定目标值以确保反映出需要达到的绩效水平？·是否需要根据组织的潜力设定目标值？·是否需要根据历史值、竞争者或行业最佳值设定比较值？·是否需要根据预测衡量目标的进展？衡量频率：·多长时间进行一次衡量？·多长时间收集一次数据？·谁来衡量/如何衡量？·谁(人员、职能机构、外部机构)负责数据收集/分析/衡量工作？·如何准确利用数据？·为确保绩效沿着指标确定的方向改善需要采取什么样的行动？资料来源：MikeKennerley,AndyNeely,Measuringperformanceinachangingbusinessenvironment.InternationalJournalofOperations&ProductionManagement.2003,23(2):213。物流绩效管理44在系统设计阶段，上述模板能在确定出衡量指标设计的具体规定后识别出需要解决的诸多的问题，它迫使设计者仔细考虑每一个指标的准确性及适用性，并指明数据来源。因其实用性，这类模板在许多组织中得以采用。在定义组织的绩效系统时，衡量尺度、公式、目标值的设定是极为重要的环节，因为这些衡量方法将对组织的行为产生影响。设计出能激励组织朝预期的方向前进的指标是一项具有挑战性的工作。在完成了绩效衡量方法的一系列定义之后，必须进行必要的测试。测试一：真实性测试我们正在衡量的因素是我们想要衡量的东西吗？首先，设计很差的绩效衡量标准经常导致组织跟踪观察那些并不需要的东西。为了弄清楚你是否真的在衡量你需要衡量的东西，就需要检查绩效衡量定义模板中衡量方法、目标和公式这三项内容。如果这三项都一致，那么可以假定衡量指标的选择是合理的。测试二：焦点测试如果可以确定我们衡量了我们想要衡量的东西，进一步我们需要回答的问题是：我们是否仅仅在衡量我们想要的东西？也就是说，我们衡量的一个指标是否聚焦到了同一个问题，是否其中混淆了多种绩效？有时定义较差的绩效指标不能同时衡量多个方面的问题，因而并不建议用同一个衡量指标来衡量多个方面的问题。测试三：相关性测试对于我们想要跟踪观察的绩效因素而言，这是一种最合适、最有效的衡量指标吗？我们正在衡量的指标是否与我们关注的绩效因素密切相关？测试四：一致性测试我们的绩效定义是否能确保无论谁、无论何时来衡量该指标都能保持一致？如果对衡量指标、衡量方式没有进行清晰、无误的定义，那么不同的个体将可能对其有不同的理解。从而可能导致观察不同的数据，得到不同的评价结果。测试五：可得性测试数据是否容易得到并且容易被理解？跟踪、观察及获取打算衡量的指标所需的数据是否容易？那些设计复杂的指标常常由于在获取数据上存在的困难，或者由于获取数据所需成本的高昂而不能在实践中使用。第3章绩效管理流程45测试六：明确性测试对结果的解释中是否存在含糊不清的地方？如果绩效指标没有得到清晰的说明，或者数据来源矛盾或不一致，不同的人可能用不同的方式来解释结果，从而引起混乱，导致行动的不一致。测试七：行动性测试一旦得到数据，是否能够按照数据的结果采取行动？由衡量数据得到的结果是否能为我们提供行动的方向？如果不能按数据结果采取行动，那么绩效衡量将毫无意义，只是对时间和精力的浪费。测试八：适时性测试数据是否能被分析，并能足够快的获取，以便采取及时行动？如果绩效报告在事件发生后很久才能获得，那么对组织而言，几乎不能用这些报告做分析及采取针对性的措施。组织需要的是适时性的数据与报告，以根据这些数据或报告采取行动。这里提到的是“适时”，而不是“尽可能快”的报告，它强调的是时间选择的合适性：在适当的时间提出需要的绩效报告。测试九：成本测试在引入一项新的绩效衡量指标之前，我们需要考虑执行该指标的意义和测量该指标的成本之间是否匹配，即测量成本与测量收益之间的权衡。如果成本远大于指标衡量带来的收益，那么该项指标并不是合适的指标。测试十：对策测试在绩效衡量系统运作之前，我们还要考虑该系统是否可能在组织内部鼓励组织不希望的行为发生？如果鼓励了不期望的行为，该怎么做？衡量指标应如何修正来鼓励组织期望的行为？此外，指标是否会引起组织成员采取某些对策来应对该项测试？而这些对策是否是组织想要鼓励的行为？3.2系统实施当绩效衡量系统设计或修正完成之后，我们需要为系统的顺利实施进行一系列的准备工作。物流绩效管理46首先，在实施新的或修正后的绩效系统之前，需要对现有的评价系统进行分析。在任何组织中，通常都存在现在正在使用的评价指标、流程、方法等。组织应在新的衡量系统实施之前，将现有衡量系统与新系统进行比较，删除多余或不再适宜的指标、流程，修正含糊不清的指标与流程。评估现有系统对新系统的影响，从数据获取、分析、解释、评价等角度分析这种影响，选择那些使新系统实施更有效和合理的方法与步骤。很多时候，这是一项必须反复进行的活动。因为组织常常面临保留、修正旧系统，而不是全盘运行新系统的压力。其次，一旦定义了一组合理的衡量指标，那么新的信息分析及绩效报告的形式应确定下来。并将相应的工作分派到责任人或责任部门，确定新的衡量方法的所有者、使用者及提供者。也就是说，需要明确：●谁将使用这些信息。●谁将控制这个衡量指标。●谁将提供需要的信息。一部分问题在评价指标选择与定义时已经有了明确的答案。在这里需要全面的确定，针对每一个指标明确使用者、所有者和提供者，如表3-2所示。但是，我们需要注意的是，这些定义并不是固定不变的，可以随组织的需要、环境的变化而有所调整。表3-2衡量指标定义衡量指标使用者所有者提供者新客户的数量电话销售经理、会计经理、销售经理市场营销主管IT分析师(ERP系统)现有客户保持水平电话销售经理、会计经理、销售经理市场营销主管IT分析师(ERP系统)客服电话响应时间区域业务经理、销售代表业务主管客服部门(客服日志)按时支付账单比率会计经理、财务经理、团队主管财务主管IT分析师(ERP系统)下一步工作是使长期和短期绩效目标一致。目标的设定不是一件容易的事：如果目标设得太低，不用努力就可以达到；如果目标设得太高，没有人会相信可以达到。这样的目标就都失去了意义。目标需要设定在一个既可以达到又具有挑战性的层次上。有时如果需要可以设定两个或多个目标：可以是几周、几个月要达到的目标，可以是需要花第3章绩效管理流程47一年甚至几年才能实现的最终目标。还有一些需要考虑的问题。组织的雄心也需要反映在设定的目标层次上。组织想要成为同类公司中的第一位，还是仅仅想达到行业的中等水平？目标的设定是否在整个组织内保持一致，还是对不同业务单元、部门、区域设定不同的目标？目标的设定通常根据情况而不同，尤其短期目标。下列方法有助于组织目标的合理设定：●了解组织相关人员对组织目标的期望。●了解竞争对手的绩效水平和绩效目标。●了解同行业中类似组织采用什么样的方法确定目标。●了解行业定规者或具有可比性的行业定规者采用什么样的绩效标准。●应用统计学原理与方法。●利用已有的绩效信息，根据绩效趋势设定目标。绩效系统经过上述的调整与明确后，下一步是对绩效管理的实施进行细致的计划。在确定了信息、所有权及目标等因素后，应开始考虑绩效实施的过程。需要回答的问题如下：●谁参与整个过程。●谁负责采取什么行动。●行动的顺序是什么。●各种行动怎样结合起来以产生期望的结果。在理想状态下，定义的每一个过程都应该以一种流程文件的形式形成一个书面文件，文件最好包含一个流程图，利用该流程图形象、清晰地回答上述问题。文件和流程图以一种简单的标准形式创建，将有助于绩效管理涉及的各方面人员间的理解和沟通。图3-2提供了一个流程图的简单例子。在该图中定义了某组织客户满意度绩效指标的实施流程：首先由数据分析人员收集、分析绩效指标的相关数据信息，将绩效报告提交给绩效指标的所有者；绩效指标所有者分析绩效报告，针对绩效报告中提供的绩效信息拟定行动方案，如对不良绩效提出改进措施等，将方案提交区域经理；区域经理与相关业务经理根据上述报告商讨应对方案，并将最后结果反馈绩效指标所有者；绩效指标所有者根据区域经理的反馈信息，拟定最终行动方案并付诸行动。在实践中，也许无法对每一个指标进行详细的流程定义，但对某些关键指标建立流程文件将有助于组织内部的沟通及对绩效系统的管理。物流绩效管理48数据分析人员绩效指标所有者区域经理提取每月客户损失数据进行区域数据分析从代理处获得客户满意度数据区域相关性分析把分析结果转化为绩效报告强调报告中的主要结论发布报告每月对报告进行查阅拟行动的主要领域把报告转送区域经理对应对措施的有效性比较拟采取的最好应对措施的说明召开客户流失检查会议确定最好应对措施并执行查阅区域报告和内部标杆与业务经理讨论应对措施实施一致同意的应对措施向绩效指标所有者汇报拟采取的应对措施图3-2测量指标流程图资料来源：安迪•尼利.战略绩效管理：超越平衡计分卡.北京：电子工业出版社，2004。在实施的过程确立之后，需要完成具体的计划纲要，明确实施中每一步将在何时开始、何时完成，以及在每一步是否需要得到某种特定的结果。需要解决的典型问题是：●在该步骤的行动中，是否有其他的行动需要并行开展？●这些并行的行动是否与同一指标相关？行动的信息是否需要整合？怎样整合？●是否有新的测量方法出现？在测量方法的选择时需要遵循什么准则？●反馈过程如何？是否需要将反馈导入正在进行的行动中？如何导入？●为了该项行动的顺利开展，是否有必须遵循的准则？如果需要，还可以为绩效计划的实施进展和结果设定监控指标和短期的进度目标等。在上述步骤完成之后，需要对系统实施所需要的资源、收益进行检查。需要考虑的问题，例如：●实施成本。如软件安装与整合、员工配置、相关人员的培训等。●维持成本。如业务分析、软件运作、IT人员、实施人员等。●实施系统带来的收益(有形收益、无形收益)。例如，系统实施产生的收入，成本节约，绩效的提升，竞争力、预测能力和决策制定能力的增强等。不能低估系统实施过程中的变化带来的成本上升、工作量增加带来的影响。在实施过程中，应不断通过删除多余指标及衡量过程来节约资源。最后，需要强调的是，在整个实施准备过程中，有必要就绩效系统的运作与目标问题在组织内部展开广泛、细致的沟通。使组织成员了解组织中哪些是主要的、需要优先第3章绩效管理流程49考虑的事情，从而促成组织成员的行为的一致性。一些主要的问题包括：●为什么要进行绩效衡