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1xxx2情境领导II肯.布兰加(KenBlanchard)与保罗.荷西(PaulHersey)二人首创。肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾写作了多部经久不衰的畅销书，其中包括《一分钟经理人》、《共好》、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。2007年初，前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著名的《情境领导®II》系列领导力课程。3情境领导II学习目标：了解未来领导所需的领导艺术；学习分辨员工发展的四个阶段；针对四种阶段的四种领导型态；因人而异地运用四种领导型态。4情境领导II情境领导II(SLII)是一种领导模式目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导II的基础，建立在部属的工作能力、工作意愿（发展阶段）和领导者所提供的支持行为、指导行为（领导型态）之间的互动关系上。而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。5四种领导型态个人的发展阶段6情境领导II情境领导者的三项技巧诊断：评估员工就特定目标或任务的发展需求；（发展阶段）灵活性：灵活自如地使用不同的领导型态；建立伙伴关系：与员工就其发展阶段和帮助他们达到个人和企业的目标所需要的领导方式达成共识。7思考你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？8发展阶段员工的发展阶段要由两方面来看：工作能力——强/弱在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；*对于目标和任务所具备的特定知识和能力*可以转移的知识和能力工作意愿——高/低针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。根据目标任务不同相同的人处于不同的阶段9发展阶段分为四种：D4D3D2D1已发展发展中工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高如何诊断？1、具体的目标任务是什么？2、对于特定的目标任务，知识技能或可转移地知识技能掌握得如何？3、对于特定的目标任务，自信心和积极性有多高？所有诊断是基于特定的目标任务能力意愿10D1热情的学习者充满希望缺乏经验好奇、乐观、兴奋D2憧憬幻灭的学习者难以应付丧失动力偶见的工作能力D3能干但谨慎的执行者谨慎/有疑虑的有能力试探性/无把握D4独立自主的完成者有理由的自信工作能力持续好受到启迪/启迪他人发展阶段11诊断发展阶段吉尔在一家中等规模且正在蓬勃发展的公司任中层主管。她不仅聪明而且精力充沛，凡事全力以赴。她有很好的项目计划能力和娴熟的人际交往能力。大家都知道她工作勤奋、喜欢她。吉尔也喜欢要求团队合作的工作环境。她擅长于把大伙儿凝聚起来齐心协力，即使人们真实有抵触情绪。为了准备给吉尔升职，公司指派她承担几件新任务。？请讨论她分别处于什么发展阶段。12诊断发展阶段1.吉尔受命为一件非常复杂的项目做预算。该项目对公司非常重要。为了按时完成任务，她不得不周末花很多时间加班，因此，没多少时间陪丈夫和孩子。这简直让她难以招架。她的上司让她独自完成此项目。她担心自己对整个项目的了解不够。吉尔希望得到上司的指导或他人的协助，但时间紧迫，她很苦恼。发展阶段为：13诊断发展阶段2.吉尔受命筹建一个跨国工作小组，以增加公司在海外市场的业务。对她来说，这是一个不可多得的机会。她因此感到非常兴奋，但是这几个海外市场她完全没有接洽的关系，也没有任何海外工作经验。她不知道从何着手。发展阶段为：14诊断发展阶段3.吉尔的上司要她就每位下属的优缺点提出考核报告，其中一人要作为她升职后的继任人选。下属们觉得她以往写的考核报告既公正又详尽，公司也尊重她的意见，并且了解她在辅助下属的发展方面做得非常出色。吉尔希望利用这个机会，在选择继任人这件事情发挥她的影响力。发展阶段为：15诊断发展阶段4.为了提高公司的利润率，吉尔受命在她的部门削减10%的支出。她担心此项削减会像上次那样削弱她的部门完成一项正在进行的重要项目的能力。她认为如果能把经费削减行动延缓一些，她可以在接下来的两个月里，把一些程序合理化，节省开支。吉尔相信这是最好的方法，也得到了上司的支持。她的上司要她去说明大老板。她颇为紧张，万一大老板不为所动呢？发展阶段为：16D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能；明确的目标；给予“做好工作”的标准；明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；对于本工作的不成文规定；任务和组织的相关情况。D4D3D2D1工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高17D1阶段的需求动手能力的训练；行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做；时间计划；工作的优先顺序；工作范围、权限和责任；经常得到工作结果的反馈。D4D3D2D1工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高18D2阶段的需求产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难；没有人看到我的努力；没有人在困难时给我帮助；越学越意识到要学的东西太多；工作太枯燥；工作目标冲突且缺乏优先顺序；我本来就不想先做这件事；社会反光镜（别人的眼光）。D4D3D2D1工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高19D2阶段的需求目标明确；远景清楚；经常得到工作反馈；进步时得到赞扬；确信允许出现错误；有人解释为什么；有讨论员工顾虑的机会；有机会参与解决问题和制定决策；大量的鼓励D4D3D2D1工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高20D3阶段的需求平易近人的良师或教练；有机会表达其顾虑；得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；希望客观的评价其能力以建立其自信心；高水准的能力和表现能得到认可和肯定；清楚实现目标的障碍。D4D3D2D1工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高21D4阶段的需求变化与挑战；需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导；贡献得到认可或感谢；自主权；信赖。D4D3D2D1工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高22领导方式有两个层面：指导行为——高/低•告诉下属做什么，何时以及如何做•明确界定领导者与部属的角色•密切关注部属的行为表现支持行为——高/低采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题选择适当的领导方式（灵活性）计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain23制定决策的型态S3——支持型用我们一起谈谈，你来决定S2——教练型用我们一起谈谈，领导者做决定S4——授权型用你来决定S1——指令型用领导来决定24领导者的行为四种领导型态的差异领带者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同25选择适当的领导方式（灵活性）S1指导行为：高支持行为：低S2指导行为：高支持行为：高S3指导行为：低支持行为：高S4指导行为：低支持行为：低D1充满希望缺乏经验好奇、乐观、兴奋D2难以应付丧失动力偶见的工作能力D3谨慎/有疑虑的有能力试探性/无把握D4有理由的自信工作能力持续好受到启迪/启迪他人选择领导方式指导技能建立工作能力辅导技能建立工作能力与意愿授权技能认可工作能力与意愿支持技能建立工作能力与意愿26领导方式与发展阶段的配合领导方式与下属发展阶段相配合S1→D1S2→D2S3→D3S4→D4经过一段时间，下属能够学会给自己提供指导和支持领导方式与下属发展阶段不配合督导过度S1/S2配合D3/D4督导不足S3/S4配合D1/D227领导型态的辨别要点是单向沟通还是双向沟通？是领导做决定，还是员工做决定？28灵活性世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。29练一练1、有位员工在公司工作逾九年，在你的部门也有五年多了。他擅长解决问题，过去的工作表现始终超出平均水准。事实上，在你被指派担任此部门主管之前，他也曾是上级考虑过的人选。在你担任部门主管的三个月以来，他的表现却越来越差。你应该……30A.对这种情况暂且不作处理。请他的同事们帮助他重建信息，并帮他克服未获升迁的失落情况。B.直接与这位部属谈论他最近工作表现低落的善，强调这种状况一定要改进。为他提供可以帮助他氛围工作表现的具体步骤，并检查成效。C.与他共同探讨其走下坡路这一事实，问他是否有工作以外的原因致使他的表现下降。仔细你是否有可以帮忙的地方。强调如果他和这个部门要取得成功，你需要他的努力。D.说明你对他表现趋势的看法，为他提供一些具体方案，并听听他对此情况的看法。告诉他你需要他的合作，你也希望和他一起解决此问题。追踪检查他是否执行了你们同意采取的行动步骤。31练一练2、你的团队新近加入一位成员。他对大部分业务都不熟悉，但他总是尽力去完成分配给他的一切工作。他来找你，就你就他的工作提出建议。你应该……32A.请这位部属他把自己的想法写下来，然后再来找你商谈。B.告诉这位部属如何完成他的工作，但不要忘了采纳他的建议和想法。在强调他应如何人寿好工作的同时，为他解释某些工作环节存在的理由。C.给部属详尽的指引，告诉他应该做什么，以及如何做。D.部属的顾虑，与他共同讨论他工作中的问题。赞扬他的能力，并向他解释他现在的困难是开始做一份新工作时自然会遇到的情况。33思考督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？34建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态达成共识35建立伙伴关系/约定领导型态1、培训员工有关情境领导II模式2、说明主要责任范围3、设立SMART目标S——具体SpecificM——可衡量MeasurableA——可达成AttainableR——相关性RelevantT——时限Time-based36建立伙伴关系/约定领导型态4、评估员工的发展阶段5、讨论领导者前阶段所用的领导型态6、明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计划，领导者将对员工的努力给予指导和支持7、采用双方同意的领导或辅导型态37情境领导II的研究结果如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你很有才干你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权38题外话：“情境领导II”与“自我情境领导”情境领导II：由上至下,上级迎合下级自我情境领导：由下至上，下级迎合上级39结束语高效能的管理者能有效地影响他人；有效地自我管理；有效地领导团队。