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KenBlanchard1情境领导II肯.布兰加(KenBlanchard)与保罗.荷西(PaulHersey)二人首创。肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾写作了多部经久不衰的畅销书，其中包括《一分钟经理人》、《共好》、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。2007年初，前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著名的《情境领导®II》系列领导力课程。2情境领导II学习目标：了解未来领导所需的领导艺术；学习分辨员工发展的四个阶段；针对四种阶段的四种领导型态；因人而异地运用四种领导型态。3情境领导II情境领导II(SLII)是一种领导模式目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导II的基础，建立在部属的工作能力、工作意愿（发展阶段）和领导者所提供的支持行为、指导行为（领导型态）之间的互动关系上。而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。4四种领导型态个人的发展阶段5情境领导II情境领导者的三项技巧诊断：评估员工就特定目标或任务的发展需求；（发展阶段）灵活性：灵活自如地使用不同的领导型态；建立伙伴关系：与员工就其发展阶段和帮助他们达到个人和企业的目标所需要的领导方式达成共识。6思考你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？7发展阶段员工的发展阶段要由两方面来看：工作能力——在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；*对于目标和任务所具备的特定知识和能力*可以转移的知识和能力工作意愿——针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。8发展阶段发展阶段分为四种：D4D3D2D1已发展发展中工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高9四种发展阶段D1——热情高涨的初学者D2——憧憬幻灭的学习者D3——有能力但谨慎的执行者D4——独立自主的完成者10四个发展阶段D1——能力弱但意愿强D2——能力弱至平平但意愿低D3——能力中等至强，但意愿不定D4——能力强且意愿高11D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能；明确的目标；给予“做好工作”的标准；明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；对于本工作的不成文规定；任务和组织的相关情况。12D1阶段的需求动手能力的训练；行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做；时间计划；工作的优先顺序；工作范围、权限和责任；经常得到工作结果的反馈。13D2阶段的需求产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难；没有人看到我的努力；没有人在困难时给我帮助；越学越意识到要学的东西太多；工作太枯燥；工作目标冲突且缺乏优先顺序；我本来就不想先做这件事；社会反光镜（别人的眼光）。14D2阶段的需求目标明确；远景清楚；经常得到工作反馈；进步时得到赞扬；确信允许出现错误；有人解释为什么；有讨论员工顾虑的机会；有机会参与解决问题和制定决策；大量的鼓励15D3阶段的需求平易近人的良师或教练；有机会表达其顾虑；得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；希望客观的评价其能力以建立其自信心；高水准的能力和表现能得到认可和肯定；清楚实现目标的障碍。16D4阶段的需求变化与挑战；需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导；贡献得到认可或感谢；自主权；信赖。17发展阶段的诊断要点明确目标或任务是什么？个人对任务所展现的知识与技能优异程度如何？工作愿望是高、低，还是不定？确定发展阶段！18领导型态领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。19领导型态领导型态有两个层面：指导行为——向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈；支持行为——赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。20指导行为指导行为就是领导者•告诉下属做什么，何时以及如何做•明确界定领导者与部属的角色•密切关注部属的行为表现21指导行为主要是计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise22支持行为支持行为就是领导者采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题23支持行为主要是鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain24领导型态四种不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成了四种领导型态。型态1：指令型——高指导/低支持行为领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。25领导型态型态2：教练型——高指导/高支持行为领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。26领导型态型态3：支持型——高支持/低指导行为领导者和部属共同制定决策。领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并给予鼓励和支持。27领导型态型态4：授权型——低支持/低指导行为领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。28领导者的行为四种领导型态的差异领带者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同29制定决策的型态型态3——支持型用我们一起谈谈，你来决定型态2——教练型用我们一起谈谈，领导者做决定型态4——授权型用你来决定型态1——指令型用领导来决定30领导型态的辨别要点是单向沟通还是双向沟通？是领导做决定，还是员工做决定？31四种领导型态个人的发展阶段32灵活性灵活使用不同领导型态的能力33灵活性因地制宜——对象不同，领导型态也不同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同34灵活性世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。35领导者有三种选择督导适当Match督导过度Oversupervise督导不足Undersupervise36思考督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？37建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态达成共识38建立伙伴关系/约定领导型态1、培训员工有关情境领导II模式2、说明主要责任范围3、设立SMART目标S——具体SpecificM——可衡量MeasurableA——可达成AttainableR——相关性RelevantT——时限Time-based39建立伙伴关系/约定领导型态4、评估员工的发展阶段5、讨论领导者前阶段所用的领导型态6、明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计划，领导者将对员工的努力给予指导和支持7、采用双方同意的领导或辅导型态40情境领导II的研究结果如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你很有才干你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权41结束语高效能的管理者能有效地影响他人；有效地自我管理；有效地领导团队。42