一汽大众管理流程

本文由a475171833贡献ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。一汽大众管理流程通过业务流程再造建立独特的竞争优势今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程”如何在业务流程再造中获得成功方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇什么是核心流程人体公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统?战略规划?预算?人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉?产品开发?产生订单?订单履行?支持功能核心流程的特点?一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动?贯穿各职能部门?决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所业务流程再造（）有影响业绩的驱动因素角色流程流结构系统流程合同订单生产装运收款服务技能衡量标准公司标准业务流程再造并不意味着裁员间提高质量和降低成本时间如，订贷到送货时间?供应到货时间?上市供应时间BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值质量如，重复工作?客户回报?服务质量成本如，人事资本和非产品的相关材料成本?保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同传统方式职能领域最佳化BPR方式1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化3.流程改革的个人承诺4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施BPR的方法已得到大量成功范例的验证由核心小组驱动最大对所有分析单位采用“平均”的目标逐步改善注重要领开发的关键原则的关键原则从职能主设计…流程而不是职能的最佳化…到流程设计姓名职称客姓名职称客BPR影响深远的改革方案姓名职称姓名职称户户流程导向完全负责有关各方面的界面?确保公司内外无缺陷的客户引导?消除影响组织架构的障碍四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得规划/市场功能小组（如座驾）四种流程订单履行销售销售支援监控营销基础建设更多“独立”的流程如“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政产品开发一体化的流程一体化的流程加上职能小组职能小组汽车行业举例产品和产量规划Projectmanagement一般性规格详细的规格非常详细的规划系列开发通过不同职能间的相互学习降低材料成本设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍一体化的流程是一切开发子流程的基础建立新的系统软件”硬件”订单处理“软件”和“硬件”流程稳定生产前的时间安排（“时间框架”）汽车行业举例制定生产中的“拉动原则”实施拉动逻辑“硬件”流程“软件”流程?订单和生产管理?供应链管理?系统的设计本身及部件的制造上漆工作内部装饰预装配及装配完成设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程的优化四个杠杆因素优化流程中各步之间的合作如?维护工作的集中化/分散化改变流程通过量如?减少产量规划的频率?取消某些工作（如汇报文件制作….）?重新定义产品开发中的核心能力?自己制造/外购设备管理?创造新的服务性业务重新分配客户定价流程中的责任?组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如?编写预生产时间表的衡量标准目录?重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计如?取消不增加价值的步骤?避免绕圈子?排除瓶颈BPR并不只是优化单个流程而是整个流程的焦点流程改革家（PE）董事会决定跨流程议题执行委员会提出业务计划和准备实施所需的文件决策概念和实施承诺的讨论项目成员流程改革家支持?培训?方法?指导支持?技术?资源经理/一线员工项目小组3.以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标传统方式平均目标（“观点障碍”）分析单元目标车身制造范例BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间制造时间下降30%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%1234……质量?上漆一次成功率提高15个百分点成本或收入?成本下降25%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神4.根本性地重新设计根本性地重新设计传统方式陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）而不是最佳化的增加BPR方式寻求一个全新的概念能包括许多－可能是全部－流程阶段流程工作现有流程的改进旧流程新流程流程工作引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程旧流程“无浪费流程”新流程重新设计从“推力”核心流程的引导通过“核心流程”汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）“）到“拉力”汽车行业举例现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”人员传统系统最终组合供货商时间流程（供应到货）时间的平均增量~7天质量35%时间0.5天时间＜2天质量70%成本80一次成功率（上漆工序）质量95%成本50%成本100个实体5.成功的基本实施的原则成功的基本实施的原则典型基本实施意味着?制定更准确的日程安排?进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续BPR基本实施意味着?实质性改变?以实际工作取代讨论/分析/计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同最终产品基本实施所需所有工作的30页的演示会最终产品30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证BPR侧重实施侧重实施典型问题“过剩性再造”员工继续穷究细节而不转入“行动”BPR解决方案根据“成熟度”进行思考－关键性先决条件是什么－最终成果是什么?寻求可见性证据（“照片”）?实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信息技术解决方案?采取试点的方法?不要否定失败者的存在?在减员的情况下让他直接脱离流程以避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置（如其它专门项目）基本实施阶段结束后为每项流程业务选择一个实施经理－来自业务管理层（第二层面）－负责实施的全过程－与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩阵组织”）缺乏魄力“不满足所有先决条件就不开展实施实施中会产生失败来自不同单位的众多人员执行小型的实施任务－没有总体责任－没有实施的驱动力今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程”如何在业务流程再造中获得成功方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇然而大多数流程再造方案都以失败告终典型的弊病?流程的目标很快沦为简单的降本目标?职能业绩系统是流程/顾客导向的主要障碍不成功的方案75%?流程单元的责任不明没有发挥保险业精神?流程很抽象很难记录成文进行宣传?员工忙于日常的琐事而不能看清全局25%成功的方案成功再造的必备条件“端到端”流程中真正客户做为驱动力－从一个针对特点客户群的斜面入手改造流程?迅速实施并快速见效?需把再造的复杂性控制在能够管理的范围内微流程－以客户为中心而不是对内的流程再造微流程方法定单履行流程客户细分1销售定单处理生产计划/采购客户细分2生产….开发票客户细分3客户细分4微流程：一“端到端”的流程旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广中国最大的资料库下载微流程方法的八项原则①由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标⑧从微流程后进行从上到下的调整持续的在职培训以及研讨会形式的培训⑦运用信息技术来加强而不是驱动再造项目④利用客户突破点来改变竞争格局②明确界定微流程中的客户细分③确定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目⑥从实践而不是计划中学习⑤致力于实施－在组织中创造“推动力”①由客户需求驱动外部角度并具有明确的可衡量的目标微流程项目设计和实施目标微流程选择新产品开发供应到货时间-50%?生产变动-80%?原料成本-20%目标确定举例客户群的需求以及客户愿意付溢价购买的关键因素例如?供应到货时间?质量水平?服务水平潜在客户至订货在客户身上所花费的时间-50%?收入+80%与世界级竞争对手进行参照对比例如?订货至送货时间?存货水平?次品数量?成本订货至付款存货-60%?订货至送货时间-50%?可压缩成本-30%售后服务回复时间-50%?客户满意度+80%?可压缩成本-30%②微流程以客户或客户细分为目标微流程举例新产品开发流程潜在客户至订货流程供应商订货至付款流程售后服务流程客户群产品研发生产物流营销销售流程改革家”③“流程改革家”领导流程改革流程改革家订货－付款流程改革家的角色?必须把微流程项目当做自己的业务微流程高级管理层指导委员会直接且仅对高级管理层负责?自己定义目标和行动?由麦肯锡提供支持再造流程流程改革家再造计划1实施/实施控制24各业务部门经理仍对日常运作负责蓝图基本实施3中国最大的资料库下载④利用客户突破点改变竞争格局特定客户群关键购买因素送货周期送货准确度送货频率产品的小变化目前公司业绩4－5天＋/－1/2天每两周12个月的需求2天＋/－1/2天每周6个月客户突破点举例24小时＋/－30分钟每天1个月直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出⑤尽可能地迅速实施传统型的“推动”传统型的“推动”实施流程质量计划实现“拉动”实施拉动”拉动流程质量计划实现＋－时间原有流程创造新流程所需的先决条件新流程＋－原有流程优化新流程引进新流程新流程－经常在“创造先决条件”阶段停滞不前花费时间过长＋避免暂时次优状态所带来的风险－出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地准备开始”）＋＋在时间上抢得巨大先机性很高实施的可能⑥在组织中创造动力随着微流程的增多动力就更大在微流程中不断地学习以实现迅速地实施动力微流程9微流程8做出假设/解决方案微流程7微流程6微流程5证实并调整解决方案微流程4微流程3微流程2微流程1时间⑦信息技术能加强业务流程信息构架以下各项的概念性组织?信息/数据?来源/目的地?处理点?存储点?连接通道信息构架技术构架技术输送构架技术构架电脑资源?处理器?边缘设备?软件?数据和数据库?通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能包括?系统开发?电脑操作?支持?信息技术管理?信息技术监督新流程的设计必须与现有的信息技术构架和项目协调一致从而保证顺利实施微流程中信息技术（IT）的一体化以客户为中心的侧重点公司层面IT全面解决方案的阶段IT的准备工作?评估目前的IT状况－基础设施－持续性项目?了解IT的利用点项目的建立?组建队伍?将IT队伍和微流程匹配?描绘IT方案的指导方针准备全面解决方案?对蓝图和微流程中的IT理念进行整合?如有必要制定新的IT全面解决方案供基础设施及实际应用之用实施?对快速开展进行协调?开始实施全面的IT解决方案?推广6周微流程1?利用IT能力?根据蓝图查出IT方面的差距?作明确的取舍?迅速推行信息技术/系统的解决方案?定义所需的额外信息技术/系统功能微流程4个月微流程2微流程2微流程2持续改进持续改进4个月其它流程持续改进⑧在合适的时候开展由上而下的调整由上而下调整的潜在领域潜在调整①在增强的流程绩效和能力的基础上改进的战略战略②组织架构的变化以体现以客户为中心经的取向和全球性协调的需求组织人员以客户为中心的流程再造技能系统③经改进的绩效管理系统④经改进的激励系统⑤更进一步建立技能的方案运用“微流程”运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段批准商务计划/投入评估现有活动?决定关键目标?识别杠杆商务计划实施全部重新设计?全面实施蓝图“制订蓝图”“打桩”?试点中使用新流程?建立实施的先决条件?使新流程扎根使之不可逆转?通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能－从零开始的方法－核心时间分析－外部比较?概念的构想和批准基本实施用可以看得见的变化作为证据“图片”中国最大的资料库下载通过大量技能培养增强项目增强能力典型的培训日