绩效考核体系研讨-深圳摩比

高科技行业摩比天线技术（深圳）有限公司2003年9月深圳基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨内部研讨，注意保密1研讨内容绩效管理循环战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的实施建议内部研讨，注意保密2绩效管理的含义和作用绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致绩效考核（PERFORMANCEMEASUREMENT）是绩效管理(PERFORMANCEMANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效考核不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系内部研讨，注意保密3绩效管理循环公司发展战略•客户•营运•服务•……设定绩效目标•短期目标•长期目标•平衡记分卡确认绩效障碍•人员•技术•企业流程克服绩效障碍•人员•技术•企业流程监控与考核•平衡记分卡•意外报告•行动计划奖励与指导•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控与考核什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向内部研讨，注意保密4设定绩效目标－设定绩效考核的目标和关键绩效指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。－绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。－绩效管理目标包括短期目标和长期目标，同时公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:关键绩效指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键绩效指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键绩效指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环内部研讨，注意保密5绩效管理循环目标和方向沟通战略购买产品或服务的个人、团体和组织确定客户需求对于应取得何种成果以满足顾客需求的陈述确定战略目标直接影响目标实现的活动确定关键流程建立量化的指标以引导和监控期望结果确定关键绩效指标和目标值确定衡量方法内部研讨，注意保密6方案细化•根据企业规划-确保KPI与战略目标一致-确定资源需求-根据资源配备检验初步目标值-调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效管理最佳实践确定目标值•回顾企业战略目标•计算KPI并建立基准绩效值•获取有关的借鉴信息•设想初步的目标值•衡量目标值的可行性•确定初步的目标值检验KPI•特性测试：确保单个指标的有效性•平衡测试：确保指标构成的平衡•相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟KPI•确认公司的战略目标•确认公司的关键流程•设定合适的KPI平衡计分卡为均衡各项考核目标，以期达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的，有必要采取“平衡计分卡”的方法，即确定各项考核目标和具体考核指标的权重内部研讨，注意保密72.确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。目前摩比公司在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：公司部门的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未完全理顺，某些部门和机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算管理体系，导致绩效考核缺少参照标准各部门和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未完全接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系绩效管理循环内部研讨，注意保密83.克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门的职责在整个公司范围内建立全面预算管理体系，为绩效考核提供参照标准加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的薪酬激励制度绩效管理循环内部研讨，注意保密94.监控与考核根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。绩效管理循环“激励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。5.激励与指导内部研讨，注意保密10研讨内容绩效管理循环战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的实施建议内部研讨，注意保密什么是战略性绩效管理体系？•建立在对未来共同愿景之上，帮助公司统一管理思想和策略执行方向的管理手段，增强企业的决策能力•通过一系列综合平衡的测量指标，帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。内部研讨，注意保密12战略性绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具内部研讨，注意保密13业务流程KPI责任部门KPI责任个人KPI企业核心竞争能力责任部门竞争能力员工个人竞争能力管理流程KPI责任部门KPI责任部门KPI绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理指标是企业双向交流的机制绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连内部研讨，注意保密14通过战略性的绩效管理方法(平衡计分卡)将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点北大纵横管理咨询主张的战略性的绩效管理方法战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效报告业务提高方案平衡计分卡绩效考核个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织的驱动业务的驱动内部研讨，注意保密15什么是平衡计分卡?平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统平衡绩效指标战略运作计划使绩效衡量尺度和战略目标一致向公司的各个层面沟通企业目标将战略变成行动方案和相应目标值将公司目标转化成运营单位的目标激励计划的基础揭示将来绩效指标的未来目标诊断性分析工具客户内部运营学习和成长财务内部研讨，注意保密16财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力什么是平衡计分卡的四个方面?内部研讨，注意保密17为什么公司需要平衡计分卡?•向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向•帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略计划•通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在客户和市场上•指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流程•辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建立的基础设施•不能衡量的目标将会难以管理内部研讨，注意保密18平衡计分卡对其它企业职能领域有什么作用?公司的战略目标企业公司其它职能领域业务单位•评估目标是否和客户需要一致•在公司内部定义岗位和个人职责•辨别关键流程•指出客户服务水平需求•定义绩效目标•反馈目标达成情况•使该单位的目标和公司目标一致•使该目标反映于运营计划•和公司其他职能领域一起决定服务需要•建立绩效目标•提供反馈内部研讨，注意保密19明确企业目标界定愿景要素形成策略找出关键成功因素确定关键绩效指标若形成的平衡计分卡和我们的战略基调有冲突则调整战略基调设计平衡计分卡的流程如何?内部研讨，注意保密20通常是从四个方面来确定绩效:在设计平衡计分卡时有哪些考虑点?这个组织应朝哪个方向走？愿景关键成功因素关键绩效驱动力战略财务面客户面内部营运面学习和成长面我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?内部研讨，注意保密21如何界定适用于不同层面的平衡计分卡指标体系?Interface战略的不同层面运作面(客户)企业面(股东)指标的不同种类财务导向(汇总)非财务(细节)董事会业务部门/功能部门业务单位企业团队和个人内部研讨，注意保密22研讨内容绩效管理循环战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的实施建议内部研讨，注意保密23提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值掌握达到策略目标的各关键绩效指标（KPI)，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标摩比整体绩效管理体系设计原则绩效管理体系的设计需紧紧围绕企业的策略目标，确保各部门的绩效考核标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上内部研讨，注意保密24整合性的绩效管理体系策略面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascadinggoalsetting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面内部研讨，注意保密25结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡(BalanceScorecard)财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效考核的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分