成为管理者

如果是您，您会怎么做？凯丽今天工作五个小时了，她觉得这是有史以来最糟糕的一个工作日。几周前，她刚升任为公司销售部门的经理。但刚升职时的志得意满和满腔热情没多久就消退了，因为新职位的压力日益明显。她手下一名顶尖的销售员维克多离职去了另一家公司。凯丽不能理解，维克多在公司呆了这么些年，一直兢兢业业。是不是她做了什么，导致他离开？还有公司生产部门的主管凯文。凯文的人不错，也是一位好的管理者，但凯丽觉得跟他合作很难。凯文总是喜欢站在生产的角度，对销售人员的工作提出各种建议。凯丽很感激他的建议，但无法在凯文的建议和自己上级的期望之间取得平衡。她知道，总不能为了跟生产部门搞好关系，而让自己的上级失望。同时，她也明白，如果不能与生产部门维持良好的关系，销售团队的工作就无法开展。她想过辞去经理一职，重新做回那个谁也不得罪、人人都喜欢的人。她感觉自己已经被压得喘不过气，而且极度缺乏睡眠。她甚至开始怀疑，自己是不是就不适合担任这个职务。如果是您，您会怎么做？成为管理者是职业生涯中的一大转折。它不但给您带来新的角色和职责，还要求您以全新的视角审视您的组织。对于自己新的职责，许多新管理者都经历了一段不确定的时期。但是随着时间的推移和经验的积累，这些管理者们都能逐渐掌握新岗位所需的新技能，重新找回自信。在本课程中，您将学习如何从一名普通职员成功地转变为一名管理者，如何应对职权和影响力所带来的变化，以及如何打造一支富有成效、运转良好的团队。课程目标本课程将帮助您：了解从普通员工转变为新管理者时会遇到的情况学习作为普通员工与领导团队或部门之间的主要差异对权力和影响力背后的动态进行管理学习如何根据团队或部门的绩效需要调整自己的管理风格组建富有成效、运转良好的团队妥善处理成为管理者时的压力和情绪哈佛管理导师——成为管理者——应用工具最佳管理者/最差管理者工作表单独或与团队一起使用此工作表，评估您曾经一起工作过的最佳与最差管理者的特征。在刚刚走上管理岗位时，考虑一下自己想成为什么样的管理者，这是非常有用的。我到的最差管理者在下面列出其特征，尤其是那些您想引以为戒的特征。我遇到的最佳管理者在下面列出其特征，尤其是那些您想要借鉴的特征。收获：在下面空白处记录您在此练习中获得的重要发现。您可能发现保留此表并定期回顾是件有趣的事情。对管理者的理解误区理解误区：新管理者和普通员工需要的技能相同我根本不知道我的工作是什么。–一位新管理者很多新管理者认为他们可以使用作为普通员工时使用的技能，只要将这些技能应用于更富挑战性的项目即可。实际情况：使普通员工获得成功的技能与管理者所需的技能有显著差别。例如，假设您将从销售人员晋升到区域销售经理。作为一名销售人员，您可能具备很多必要的专业技能，包括：了解所销售产品的功能和优点知道如何判断客户的需求，及如何利用公司所提供的产品满足客户需求独立进行销售拜访作为区域销售经理，您仍然需要使用自己做销售员时历练出的技能，但现在您还需要通过他人完成工作，才能达到自己的目标。相比以前，新的管理技能更加面向人，例如：与销售人员一起出差，观察他们的销售风格辅导新招聘的销售团队成员评估每位销售人员的绩效激励他们完成公司的区域销售目标您带到新岗位的技能在您的整个职业生涯中仍然有价值。但是，作为管理者，您的成功还取决于其他一些技能，特别是人际交往能力。理解误区：管理者唯一需要的是权力管理者是集权力、权威、专长于一身的人。–一位新管理者您是否认为管理者比普通员工拥有更大的权力？人们往往会得出这样的结论。毕竟，很多管理者：拥有更多正式的权力，表现为对预算、人员分配及团队其他方面的控制权在组织内拥有更高的地位有更多机会获得重要的组织资源，如上司的建议和支持、高层管理者的关注以及培训和职业发展机会，等等实际情况：管理者确实更有权力，但是权力并不能保证管理者有影响力。作为管理者，您必须利用权力工具（包括权威、地位和接触各种资源的机会）来影响他人。那么，权力和影响力到底有什么差异呢？下列定义有助于明确两者的差异：权力：个人或团队影响他人或其他团队的潜力。影响力：行使权力来改变他人或团队的行为、态度和价值观。作为管理者，您的权力和影响力来源于两个方面：1.您在组织中的位置。您在组织层级结构中所处的位置会影响您影响他人的能力。例如，在组织中处于中心位置或众人瞩目的位置就比处于边缘位置拥有更多的权力。一位负责监督公司拳头产品营销计划的市场部经理可能比该领域的销售人员拥有更大的职务权力。2.您的个人特质。您的权力来自您的专业知识、理解力、努力、可靠性和领袖魅力。如果人们认为您知识渊博、工作勤奋，并且值得信任，那么他们更有可能服从您的领导或受到您的影响。例如，如果团队成员知道您在跟踪某个项目的进展情况，且您获得了他们工作所需的帮助和资源，那么他们就可能努力追求最佳的结果。在培养职务权力时，切记管理者互惠原则：要影响他人，让他们帮助您完成工作，您要为他们提供有价值的资源和服务，才能获得您需要的资源和服务。可提供的有价值的资源和服务有很多种：例如，共享知识和信息，提供援助或建议以及认同和承认他人的贡献。尽管很多管理权力可能源于的最重要因素。如何利用自己的个人特质呢？要取得成功，您应与合作伙伴建立互惠关系网。为了建立这样的关系网，您您的日常活动和您在组织中的位置，但个人特质是决定您是否能充分利用职位需要谨记一个基本的人性法则：种瓜得瓜，种豆得豆。理解误区：管理者有很大的自由度很多新管理者认为，他们将比作为普通员工时拥有更多决策和行动的自由。有些人也可能设想自己将拥有更多的自由时间，因为他们将让下属处理大部分工作。实际情况：事实上，管理者单独行动的自由空间（和自由时间）比他们所预期的要少得多。这是因为：管理者需要其他人的配合来完成工作：o组织内部的同级同事、上级和下属等o组织外部的客户、供应商和竞争对手等因此，管理者需倚赖人际关系网来实现自己的目标，他们必须花时间来建立和维系这个关系网。管理者身系一套全新的责任、义务和关系。例如，如果您是客户服务部的新任经理，您就必须确保团队的工作与组织整体的营销和战略计划保持一致。如果客户服务是头等大事，那么您的管理角色将成为公司成败的关键。理解误区：管理者总认为一切尽在掌握之中我觉得自己就像木偶戏中的木偶。–一位新管理者很多管理者看似已经胜任了自己的角色，表面上他们令下属或同级同事很信服，甚至是害怕。实际情况：所有管理者都是常人。即使是最自信的管理者也会有困扰和犹疑的时候。作为新管理者，您应该认识到，出现困扰是正常的。您当然也会有下面这些感觉：拘束对自己处理工作的能力产生怀疑对领导别人感到紧张因为下属不服从领导或不听从指挥而感到沮丧因为要树立影响力和完成工作而需要做一些“政治活动”，对此感到苦恼和气馁请记住：即使在困难时期，管理者在工作中即使不能始终保持也要常常保持兴奋、游刃有余并且有成就感。理解误区：您主要是通过培训来学习如何成为优秀的管理者我该如何学习做这项工作？主要是通过反复试验，依靠胆识，并从过失中吸取教训……我也阅读了许多管理和销售方面的资料。–一位新管理者为了增加在新管理角色中取得成功的可能性，您可以抓住所有可行的管理培训机会来做准备。与经验丰富的管理者交流，并从切实可行的期望着手，就可以使培训成为有价值的工具。实际情况：通过培训能学到的东西非常有限。您最好的老师是您在新角色中积累的实际工作经验。通过新的职场经历并从中学习、汲取教训，您就能运用自己的见解来提高绩效水平，并建立自信心。要从实际工作中学习，您需要三个工具：1.一个用于反思实际工作经验的结构性方法：分析哪些做法正确，哪些做法不对，下次碰到同样的问题可以采取哪些不同的方法。2.一套收集绩效反馈的系统。通过收集同级同事、上司、下属等其他人对您处理各种问题的方法的反馈意见，您可以更清楚地看到您的行动和结果之间的联系，从而规范自己的行为举止，获得更多期望的结果。3.一种发现主要问题的方法，帮助您确定作为管理者在各种情境下将面对的主要问题。通过确定主要问题，您将了解新岗位的日常工作中必须借鉴哪些经验教训。例如，假设您意识到团队必须更换客户数据库系统来帮助企业保持竞争力。此类变革计划可能引发的主要问题是克服员工抵制学习新系统的阻力。如果您提前预见到了这个问题，那么在开始实施变革时，就可以寻找机会来解决员工抵制学习的问题。向管理角色转变需要有准备，需要耐心，还需要洞察力，但请记住，这可能是一段激动人心的旅程。高管视角我初入职场就为宝洁这样一家伟大的公司工作。我在宝洁工作了好几年；最初的工作非常初级，就是到各百货商店上门推销要分销和推广的产品。一份工作，你干了一段时间后，就会希望能晋升到管理岗位。我很幸运，在相对较短的一段时间内，我证明了自己需要证明的一切，晋升为一名经理。那时候，我离开学校才一年半，还非常年轻。想到第二天早上醒来，我就是一名经理，就要有人向我汇报工作了，我的心情就很激动：我真的成了一个小团体的领导。我给父亲打电话，既为了告诉他这个好消息，也为了向他征询建议，他是我最睿智的顾问，给过我许许多多的好建议。必须承认，我有些不放心，因为我父亲从来没上过大学，也没在公司当过管理者。他追求的是另一番天地——他是一名非常出色的技匠。我给他打电话，说道：“爸爸，我升职了。从明天开始，我就是经理了。您对我有什么建议吗？对您年轻的儿子来说，这可是一片新的天地。”而他说道：“大卫，我只有一个建议给你，希望对你有所帮助。我认为你应该了解人们希望你怎样对待他们，然后满足他们的愿望，这样当领导，你就会非常成功。这是我得到的最好的建议。”角色与期望新管理者的期望在您成为一名管理者的时候，您是带着对新工作的期望进入角色的。通常，这些期望与您工作的实际要求并不相同。初任领导往往容易关注管理的权力和特权，而不是管理的责任。他们以为要像过去那样继续管理任务，而不必管理员工，只是比作为普通员工时拥有了更大的权力、控制权和责任。他们认为自己主要的责任是：制定有关任务或运营的决策招聘和解雇下属提供机会和创意计划新管理者常常误解的是，要完成这些目标，他们现在要倚靠他人。建立人际关系网络和处理“人员问题”（包括解决冲突和政治活动），实际上将成为他们工作的主要部分。由于很多新管理者过于关注任务，而不是协调团队的绩效，所以他们往往停留在作为普通员工时已经极为擅长的“实干者”的角色上。下属的期望公司付我薪水是为了让我完成工作定额，而我的工作是为下属提供支持……对此你是怎么理解的？–一位新管理者下属从完全不同的角度看待管理者角色。在他们看来，管理者的工作是：组织和管理团队的战略目标为下属的工作提供支持，包括提供指导和资源，并做一位具有同情心的听众创造条件帮助下属取得成功，包括进行领导、维持工作顺畅、预见业务环境的长期变化以及建立有效的人际关系网络果断地解决问题和回答问题在组织内外代表团队总之，下属对管理者的目的有一个相对明确的看法：即管理者要通过他人来实现目标。同时，他们的观点往往受到自身利益的强烈影响：他们期望管理者最先满足自己的需求，为自己排忧解难。上级的期望很多上级认为管理者的责任首先是：承担部门的最终责任激励下属支持公司目标权衡得失和管理风险制定并执行周详的计划平衡团队和其他团队的利益维护上级和公司的名誉总之，上级对于管理者真正要承担的责任往往持有最全面、最准确的看法。他们强调管理责任超越管理权力和特权，强调人员管理超越任务管理。同级同事的期望其他职能领域的管理者希望新管理者：代表其团队或部门跨团队共享所需的信息和资源设定日程与构建网络将同事视为合作伙伴做对公司最有益的事通常由于新职责的压力，很多新管理者很少关注同级同事的需求和期望。不过，他们很快就会了解到，同事们希望他们不仅与下属和上级建立关系，还要和同级同事建立关系。协调相互冲突的期望核心概念成为管理者之后，您共事的所有人，从上级到同级同事再到下级，都会对您有不同的期望。通常，他们的期望会存在冲突。您如何协调这些相互冲突的期望呢？宝贵的经验将助您一臂之力。一段时