万科管理全景图房地产流程管理_156PPT

深圳市道然企业管理顾问有限公司万科管理全景图房地产流程管理发现房地产规律为您创造价值26100527+2万科数字目录房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理341.1第一轮扩张历程90年前92年93年91年94年深圳•88年，万科A股发行，开始进军房地产业务上海厦门•91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门青岛天津北海•92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海北京石家庄武汉沈阳•94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全国13个城市大连鞍山成都•93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示51.2第一轮扩张的做法•市场布局——抓住市场空白，进行点式布局•产品——地产领域业务多样化在营销、设计和售后服务方面进行超前创新•人力资源——简单培训、充分授权、充满激情•资金——银行贷款、B股发行、0.4投资法【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示1.3第一轮扩张存在的问题•房地产领域业务多元化，核心产品不突出•资金分散使用，效率较低•融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈•监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验6•1994年－2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整2.1收缩战线•到2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示2.2战略收缩的原因市场宏观调控——面对市场调整，“小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐——人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求2.2战略收缩的做法•专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。•建立专业体系，统一控制风险。•进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。•进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。73.1新一轮扩张历程•2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展01年02年03年04年深圳北京天津沈阳武汉成都上海南京长春南昌东莞无锡00年前鞍山大连佛山中山广州昆山•积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略布局，业务扩展到全国27个城市【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示04年后83.2新一轮扩张的思路•全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。•保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。•继续执行区域集约化发展策略,坚持“全国思维，本土运作”。【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示3.3最具潜力的投资区域•新的中国城市发展报告指出：•2002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDP总量占全国的38％；•2010年，达到50％；2020年，达到65％。94.1十多年跨地域发展的经验•专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩•建立完善的专业体系，控制经营风险•致力于创建规范透明的制度和流程•打造了一支优秀的职业经理人团队•培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示4.2十多年跨地域发展的启示•不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险•不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题万科二十周年10王石的贡献：品牌制度团队万科二十周年经验总结：简单/复杂透明/封闭规范/权谋责任/放任如果没有规范的系统我们会是如何？工程部一名工程主管：“原先在推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了”“刚到新公司我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很强，问题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将原先公司的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多”◆为什么需要?◆可以解决什么问题?1112标准的指导思想以顾客需求为中心识别企业业务过程对过程进行控制测量过程和产品质量持续改进质量管理规范化提高人员的质量意识改进产品和服务质量减少工作差错，提高工作效率改善内部沟通和协调企业推行标准的益处13管理的精细化创业期成长期成熟期发展阶段衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程20％60％20％0％组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益化管理的必由之路通过流程管理才能实现：有责有序有效高效房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验管理的有效性（基于目标细化管理）管理的高效性（协同高效管理）管理的精细化才能实现产品的精细化◆为什么需要?◆可以解决什么问题?14目录15房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理万科集团组织结构（调整后）-四条线万科集团董事会办公室总裁办公室人力资源部财务管理部资金管理中心战略与投资管理部创新研究部产品品类部项目管理部物业服务管理部风险管控部产品线运营线管理线内控线工程采购部万科集团的组织结构及总部与下属公司的权责划分万科现已经进入27个城市，从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发16流程与信息管理中心部门主要职能创新研究部：产品研究和创新，标准化运作－万科住宅使用标准－万科住宅性能标准－已经有4个版本的标准住宅－超过12个部品实现工厂化生产装配产品品类部：－研究客户需求－按照客户需求确定公司产品－从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法17项目管理部－收集各分公司计划和项目产品线信息－制定发布监控产品线的项目管理制度－负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策规划设计进度管理营销管理项目管理部计划管理制度制定专业决策采购管理部门主要职能18工程采购部－战略采购－战略供应商选择－工程质量管理资金管理中心－对外负责集团间接融资－对内负责项目资金管理与监控－提高资本运营效率风险管控部－风险控制－与产品/客户相关的法务财务管理部(含成本审算中心)-财务税务管理-目标成本管理调整后的安排:－成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力－集团作为战略总部基于价值链管理部门主要职能19新项目对人员的配置要求分公司第一负责人:集团高层及人力资源部门确定,赴任前经过总部培训和交流总办主任及财务经理:集团人力资源部门及财务部推荐并与第一负责人商定总办主任及财务经理必须在总部工作1年以上或者在总部交流1-3个月20对一线公司的关键管控内容P:人员-高层人员的任免和轮换(总监以上人员及财务总办人员)-高层人员的离任审计-所有人员入司的最终确认P:流程-制定管理流程(人力资源管理专业集成管理等)-过程决策/直接参与/主动监控和预警/通过获得信息进行监控/事后的审核监控(前端决策,中端监控,后端技术支持和服务)通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作每月19份信息需要上报总部相关部门P:绩效-一线公司绩效目标确定-一线公司高层(总经理)的绩效考核-专业考核-运营绩效的过程监控信息管理规范21目标计划监控考核激励流程管理控制制度管控模式企业战略组织结构组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置什么是管控模式管理支持管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统22管控模式选择－管控的目的是什么？管控的核心是什么?实现公司的规范化运作？管理控制公司风险？管理控制公司的绩效？23各类项目类型组织模式及项目模式的选择跨区域多项目类本地多项目类本地少项目类•华润置地（北京）股份有限公司•深圳星河地产•万科企业股份有限公司•金地集团•中鸿天（红石）•中航地产多业务房地产板块类•万通实业集团•中远房地产•鹏基集团•长城集团项目管理模式项目管理模式按照区域及项目多少类似确定多采用项目制管理完全控制，以职能式组织模式为主两类情况：放权较多的项目制多采用控制较多的弱矩阵管理制或职能制管理区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制项目公司城市公司组织管理模式区域公司事业部、项目公司异地少项目类•上海城发投资•深圳城发投资两类情况：同区域设城市公司下设项目部矩阵制或职能制，不同区域采用项目制城市公司/项目公司24房地产组织管理及项目管理模式设计要考虑的4项基本原则组织设计基本原则基于战略目标设计自上而下（集团管控、下属公司）的设计保持组织的持续竞争能力从简单到专业化基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及专业能力同时兼顾未来发展需要基于风险分析同时兼顾提升效率的需要战略导向原则竞争力聚焦原则能力和发展平衡原则风险与效率平衡原则25管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化管控模式第一阶段操作控制第二阶段价值链管控房地产开发规模下属公司的能力项目公司运作城市公司运作第三阶段战略管控财务管控区域公司运作项目管理模式职能式矩阵式项目制式26通常集团总部定位为六大中心，运营管理职能将取决于总部的定位即采用的管控模式集团总部职能定位投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心集团上市融资战略合作伙伴集团投资项目的管理集团投资项目的决策项目投资决策与策划策划方案监控运营绩效的管理项目的资金、预算管理管理集团资金使用管理集团各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标集团预算管理制定集团发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施审批各业务板块年度计划监控下属业务板块年度计划对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对集团核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属企业进行人才规划27在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式集团管理及专业职能配置齐全下属公司管理职能及部分专业职能共用集团平台共用管理或专业平台发展初期，以操作管控为主，表现为倒金字塔，集团功能重点是管理控制职能及技术支持职能下属公司功能重点是进行生产运作集团管理减少专业管理职能下属公司配置齐全的管理及专业职能随着下属组织规模扩大及管理成熟度提高，采用战略或价值链管控，集团功能的重点是重大决策、绩效监控及技术支持下属公司成为成本和利润中心28集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素投资管控型战略管控型操作管控型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权•以财务指标进行管理和考核，•总部无业务管理部门•基于战略规划进行管理•总部一般无具体业务管理部门•通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理•投资回报•通过投资业务组合的结构优化•追求公司财务收入最大化•公司组合的协调发展•投资业务的战略优化和协调•战略协同效应的培育•各分公司经营行为的统一公司整体协调成长•保持竞争优势•财务控制•法律•企业并购•战略规划与控制•财务控制•人力资源•财务控制战略控制•业务实现过程控制•人力资源控制•多种不相关产业的投资运作•相关型产业运作•部分单一型产业•单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间）按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程PPPPPP集权29价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和