国企改革与企业文化建设

重庆大学伟信战略咨询伟信战略咨询国企改革与企业文化建设重庆大学经济与工商管理学院教授、博士生导师重庆市企业管理学术（技术）带头人重庆伟信企业咨询公司首席咨询顾问刘伟博士伟信咨询20年前：1984年中央作出经济体制改革的决定，全国性改革从此大潮涌动。这一年的四通、联想、美的、TCL等中国第一批IT和家电企业相继成立。同年中国第一家中外合资轿车生产厂（上海大众）合资合同正式签署。长安引进日本铃木技术，采用技贸合作方式开始生产微型汽车。……………20年后：2004年联想怎么哪（年初宣布三年发展战略失败，年底收购IBMPC业务，国际化）？这一年，上海汽车集团进入世界500强，上汽集团股份公司成立（12月30日)长安汽车成为中国主要的汽车企业…………….企业改革与二十年的公司——一个值得中国企业家思考的热门问题伟信咨询二十年的中国公司：企业成长的榜样深圳华为：之所以把华为放在第一，多少与它的身上折射了我国竞争性企业成长轨迹，也许这就是中国公司成为“伟大的公司”不可回避的一步。华为之所以成为中国民营企业标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它吃“鸡肋”长大成为国际性的企业，也不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为独特的企业文化和管理方式。《华为公司基本法》《华为的冬天》深圳万科：“有些公司80％时间关注的是机会和突破，只有不到20％时间抓管理，而万科恰恰相反，80％精力投入管理性决策上，20％是投资性的决策”。万科之所以成为中国企业职业化管理轨迹，不仅在于它首先建立了股份制企业，不仅在于它的专业化，更因为它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化）。伟信咨询中国移动:中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合通信网络，网络规模与客户规模列全球第一。我们这所以选择中国移动通信作为国企的代表，不仅是它在移动通信业务领域取得了不斐的业绩，更在旗下业务品牌的管理和推广工作中做出了显著成绩。该企业麾下拥有三大著名客户品牌，即“全球通”、“动感地带”及“神州行”。随着服务和业务的不断提升，越来越多的消费者选择使用中国移动的语音和数据业务，并逐渐成为日常生活和商务工作中必不可少的一部分。格兰仕:在中国，你很难找到几家在世界拥有35％以上市场占有率的企业。可是格兰仕做到了，“先专业化，后国际化，再多元化”，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一。在整个国际产业链中，依靠廉价的劳动力、土地资源，中国企业最具竞争力的是生产、制造的成本优势。国内生产、国外销售，将中国过剩的劳动力转化为具有竞争力的产品，然后推向国际市场的企业战略更加符合中国的国情。格兰仕得出结论：把自己定位为国际价值链的“生产车间”，然后利用车间的“平台”对整个产业链进行整合才是最现实的路径。二十年的中国公司：企业成长的榜样伟信咨询组织的生命周期小大创造性领导危机需要领导提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重伟信咨询组织变革的阶段及各阶段特征Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革伟信咨询这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及各阶段特征重庆大学伟信战略咨询伟信战略咨询当前中国国企改革的首要问题：本演示文稿可能包含观众讨论和即席反应。使用PowerPoint可以跟踪演示时的即席反应，•在幻灯片放映中，右键单击鼠标•请选择“会议记录”•选择“即席反应”选项卡•必要时输入即席反应•单击“确定”撤消此框此动作将自动在演示文稿末尾创建一张即席反应幻灯片，包括您的观点。制度平台产业平台管理平台伟信咨询现代企业制度加速社会资本的再组合加强资本的积聚和集中竞争信用现代企业制度从自由竞争发展到垄断竞争一、企业制度演变是一个“进化”过程伟信咨询建立现代企业制度的必然性1.建立现代企业制度是企业改革基本取向的继承和发展2.建立现代企业制度是加快建立社会主义市场经济体制的需要3.建立现代企业制度是促进社会资源最佳配置的需要4.建立现代企业制度是适应政府转变职能、改革国有资产产权管理体制的需要伟信咨询什么是现代企业制度产权清晰一是有具体的部门和机构代表国家对某些国有资产行使占有、使用、处置和收益等权利二是国有资产的边界要“清晰”，也就是通常所说的“模清家底”伟信咨询什么是现代企业制度权责明确权利与责任相应是一个基本原则•明确界定所有者、经营者、劳动者及其他企业利益相关的各自的权利和责任，使权利和责任相对应或相平衡；•在所有者、经营者、劳动者及其他利益相关者之间，应当建立起相互依赖又相互制衡的机制相互制衡的结构是“权责分明”的重要条件伟信咨询什么是现代企业制度政企分开两个分离：政府行政管理职能、宏观和行业管理职能与企业经营职能分开后还给企业企业将原来承担的社会职能分离后交还给政府和社会伟信咨询什么是现代企业制度管理科学企业组织的合理化企业管理各个方面的科学化管理方式管理效率：即管理成本和管理收益的比较伟信咨询现代企业制度的特征产权结构的多元化不是指经营企业的各种权利被分散在多元主体身上，而是指狭义所有权的多元化，或者通俗他讲，指投资主体的多元化。产权结构的多元化伟信咨询现代企业的产权制度企业的一切关系，起决定性作用的是财产关系。因此，在建立现代企业制度这个系统工程中，虽然涉及到多方面的内容，但其核心是要明晰企业的产权关系，建立科学的产权制度。在现代企业的产权制度中，最主要的是两方面的内容：一是出资者的财产所有权，一是企业的法入财产权。即首先要明确财产的归宿，或者说财产的主体；在此基础上明确由谁来运营财产，或者说谁是财产运营的主体。这是现代企业制度中的两个最基本点。伟信咨询企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。企业文化对企业长期经营业绩有重大作用指标重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％伟信咨询使命目标策略战术层次0123长期目标5~10年中期目标年度预算/策略计划项目群/运作的活动短期目标针对项目或者运作的个人计划企业管理是围绕组织的商业计划展开。而商业计划地展开，必须要以组织的商业使命为基础。组织的使命就是组织之所以存在以及为什么要从事商业活动的原因。主要包含：•产品的类型•产品在市场之间的地位•组织与利益相关者之间的关系伟信咨询一拖急需一个清晰、明确、能够振奋人心而又务实的企业愿景目标企业“愿景”的主要组成元素明确的企业定位(品牌、目标市场、客户群等)简明扼要的实现“愿景”的手段和方法•企业文化/理念•高层企业战略衡量成功的标准一拖目前可能的选择“农”？“工”？“机械”？……成为生产基地？营销为主？……产值？收入？利润？…...伟信咨询只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力一拖的“愿景”通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利润直接联系起来一拖的发展愿景充分依靠一拖员工对企业的归属感、认同感和荣誉感，树立强烈的“危机意识”和“末日意识”，脚踏实地，从我做起，建立以市场与客户为导向的业务模式，在未来的五年内将一拖集团建成中国“移动机械”的行业领袖，将企业品牌塑造成为力量和质量的象征，使非传统产品达到主导地位，职工收入水平达到或接近中国同行业最高水平伟信咨询一拖集团将自己重新定义为“移动机械业务提供商”一拖的核心产品组合：移动机械更紧密地将其目前的产品组合、客户对象与其自身能力有机地结合起来更准确地确认核心产品组合更有系统地考虑可能的新增长点--例如从“移动机械”的现有客户群进行延伸，或从现有经销渠道进行延伸等更坚决地剥离与核心业务无紧密关联的产品农用机械动力机械工用机械•履拖•轮拖•收割机械•发动机•筑路机械•养路机械清晰定义于“移动机械”将使一拖外部环境有顺有逆，行业发展有涨有落，什么时候认识和遵循了客观规律，即使在逆境中也能“事有所成”、在顺境中更能够“业有所兴”；什么时候违背和无视客观规律，在顺境中也会“由盛而衰”，遭遇逆境的时候更会导致“困必然败”的结局。必须以结构调整为主线，不断提升企业的产业位势和竞争优势。构建农业机械、工程机械和动力机械三大核心业务，形成支柱产品多元化格局；产品经营是主体，结构调整是主线，我们必须推进传统业务持续增长、新兴业务快速成长，夯实一拖公司可持续发展的产业根基和战略支撑。必须以体制创新为动力，努力打造企业持续发展的制度平台。集团公司，依法改制为多元股东持股的有限责任公司，不断构建决策、监督、执行等权力制衡、高效运作的公司法人治理结构；二级经营单位，以产权制度改革为核心，以全方位吸引社会增量资源为目标，提高资源整合水平，构筑推进企业改革发展的动力机制。必须以管理再造为基础，建立面向市场、服务客户、扁平化、高效率的组织流程。按照“清晰产业关系，淡化产权关系”的思路，探索“多元化经营、专业化管理”的模式，形成以产业为基础的战略事业单元的分治管理模式和组织流程。必须以开放带动发展，不断整合快速发展所需要的能力和资源。从战略高度出发，积极推进和实施与国内外企业的合资合作、战略联盟，在国际国内的资源环境中整合快速发展的能力、拓展快速发展的通道、形成快速发展的格局。必须以先进理念和优秀人才为根本，为企业快速发展提供精神动力和人力资源保障。先进的经营理念是一种稀缺资源和无形财富；平庸的人是战略和执行之间的鸿沟，优秀的人是战略和执行之间的桥梁。一拖成功经验的启示：伟信咨询任何企业都是有文化的没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。消极文化，积极文化；统一文化，离散文化；隐含文化，成文文化。思念：每天零起点，创新无极限！伟信咨询1981年，美国的管理学家、美国加州大学教授威廉.大内出版了《Z理论――美国企业如何迎接日本的挑战》；1981年，美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和美国哈佛大学教授阿索斯合著出版了《