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房地产目标成本管理实施培训课程建议一．空杯心态地进行学习与交流二．尊重与信任，请友善表达自己的观点三．讨论时对事不对人，学会接受与宽容四．是一次学习，更重要的是交流五．学会感悟学习六．课堂上没有级别，只是同学关系七．通过互动交流，实践你所学的。学习纪律一．信守承诺、守时二．不讨论时，请慎言三．要呼呼而睡，请到床上四．请把手机调至震动或关机五．请不要在课堂接电话六．吸烟请到室外守时是成功的基础，承诺是成功的保证！学习理论工具限制理论：TheoryOfConstraints，简称TOC1、该系统主要是透过企业建设发展过程，并考虑所有的限制因素来完善公司的管理。2、藉由结果的分析，找出整个流程的瓶颈，而瓶颈的资源决定了整个流程的结果。3、TOC基本原理就是藉由对瓶颈的控制与管理，来提高公司的管理效能，加快公司的发展速度，从而实现企业的战略目标。应用理论工具产品客户传统成本观的管理理念决策层产品客户TOC成本之管理理念课程主要思路从企业发展不同阶段反馈成本管理的需求根据企业项目发展的特点建立适合企业发展的成本管理体系以目标成本管理为核心的成本管理体系，如何在目标成本实施、设计段、施工与阶段阶段成本管理的实施企业的管理界面成本管理部的职责目标成本动态成本责任成本设计变更现场签证结算管理理论讲解理论与实践主要内容第一单元：企业运营管理对目标成本管理的选择第二单元：建立适合企业运营管理的成本管理体系第三单元：目标成本管理的建立与应用第四单元：目标成本管理与预结算管理第五单元：动态成本管理的实施第六单元：责任成本管理的实施分期产品类型占地面积容积率总建筑面积销售面积一期独立别墅250000.521300010400小高层350002.27700069300配套面积3500270000二期洋房345001.55175043987.5配套面积20001.530000汇总1000001.52151750123688其中建筑物基地25000道路、广场与绿化75000项目的规划数据：成本项目总成本（万元）一期（建筑单方）二期（建筑单方）备注土地成本9150建安成本独立别墅1550小高层1150洋房1350道路园林景观395395按园林景观道路面积社区管网及其他365365按照核算对象的建筑面积的单价配套成本16501200开发间接费200200项目的成本数据：思考:1.如何确定计算的结果是对企业来说是合理的？2.如果确保结果对企业有利，企业应该如何做？3.作为管理层，对于这个结果，应该关注的重点？4.此结果包括了那些业务，跟那些部门有直接影响关系？第一单元：企业运营管理对目标成本管理的选择第一单元：企业运营管理对目标成本管理的选择一、目标成本管理在房企的选择二、企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点国内房地产企业应用目标成本管理体系的现状1、上市房地产企业基本上都在采用目标成本管理体系，民营企业65%左右在应用，国企低于50%。2、国内，深圳企业应用整体水平较其他地区要好，代表企业万科、金地；3、虽然应用的思路及方法基本上相同，但是每个企业应用的有效性差异很大。4、各个企业采用的控制表单都不一样，并且应用的表单过于复杂，不利于实施，因此造成部分企业半途而废。5、部分企业引用管理咨询公司进行辅助实施，但缺乏实际操作的经验，仅是防抄其它优秀企业的制度流程，难以执行。第一单元：企业运营管理对目标成本管理的选择一、目标成本管理在房企的选择二、企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点国内房企业应用目标成本管理体系存在主要问题分析1、企业内部没有形成有效执行的管理层。2、企业的管理权责及其界面、部门职责划分不清楚。3、流程、表单过于复杂，与企业实际情况不相符，并且未按照阶段实施步骤，缺少有效性。（急于求成）4、只强调制度的执行，缺少培训、学习，导致企业员工的质素与技能水平跟不不上，也缺少成本意识。5、缺少团队协作意识，部门单兵作战，部门间相互推诿。6、不注重阶段性总结与分析，找出实施过程中，企业存在的问题并加以改正。第一单元：企业运营管理对目标成本管理的选择一、目标成本管理在房企的选择二、企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点目标成本管理的运营管理模式是企业发展必然选择1、保证企业目标利润的实现，必须将利润计划与成本管理综合考虑。2、企业发展大，项目多，团队需要协作的游戏规则。3、项目成本的可预控性，每个部门需承担相应的责任。4、企业需要分析与总结每个项目开发的经验，为后续发展储备力量。5、目标成本管理是一种市场导向的企业管理方法，监控产品从设计到销售等全周期的产品成本。单一项目开发（1-2个）多个项目项目开发（3个及以上的）1、预算员，综合素质不高2、费率计价的方式3、合同总价包干4、图纸管理深度还可以5、容易获得信任6、现场管理比较有序7、事后的预结算管理1、预算员，综合素质提高2、以费率计价为主。出现清单管理要求3、因为图纸的原因，开始合同难以总价包干4、系统的成本管理方法出现，但执行效果不好5、部门间矛盾增多，成本成了“冤大头”6、现场管理比较出现混乱7、设计变更、工程指令难以管理，导致签证增多。8、结算时间长9、出现成本的前置管理第一单元：企业运营管理对目标成本管理的选择一、目标成本管理在房企的选择二、企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点跨区域项目开发集团式项目开发1、人员综合素质须高2、建立科学合理可执行的成本管理体系：目标成本3、推行清单计价4、建立部门间协作的团队关系，强调成本意识5、规范设计变更与工程指令管理，尽量减少签证6、成本管理与绩效联系7、建立成本数据库8、成本管理的前置9、成本信息工具的应用10、结算的有序管理1、包括跨区域项目开发的特点；2、集团与区域公司管理界面的划分3、形成专业线的管理；4、集团与区域公司职责的清晰界定第一单元：企业运营管理对目标成本管理的选择一、目标成本管理在房企的选择二、企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点1.强项目进度，忽视职能管理的建设阶段。2.强项目进度，弱职能的管理阶段。3.弱项目进度，强职能管理的单行阶段。4.强项目进度，强职能管理的并行发展阶段。进入跨区域之后的发展，根据企业管理需求，须规划及进行成本职能的建设，从而加强及规范项目的开发运作。第一单元：企业运营管理对目标成本管理的选择一、目标成本管理在房企的选择二、企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点房地产企业项目管理的模式房地产开发规模及下属公司的能力并行发展：必须强化专业线的职能建设，形成合理、科学与可执行的专业制度体系与流程。管控模式第一阶段操作控制第二阶段职能管控权责界面房地产开发规模及下属公司的能力并行发展项目公司运作城市公司运作第三阶段战略管控财务(成本)管控区域公司运作1.预算员的角色，“账房先生”。2.综合素质低、沟通协调能力比较差。3.缺少科学的成本管理体系，工作后置。4.费率计价，后期扯皮事件多，成本不容易控制。5.成本人员未参与公司运行管理，职能建设跟不上企业的发展6.办理效率低下，现场缺少管控。第一单元：企业运营管理对目标成本管理的选择一、目标成本管理在房企的选择二、企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点1.制度流程便于按照同一模式实施。2.成本职能可以深入业务很多细节。3.信息传递的路径相对比较短。4.工程造价的计算规则一致。5.成本决策可以做到面对面进行沟通。6.工程造价咨询单位好管理。同一个区域这里是指同一个城市。第一单元：企业运营管理对目标成本管理的选择一、目标成本管理在房企的选择二、企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点1.集团与分公司成本职责的区分，管理模式的选定2.如按原有方式需解决：a效率与速度b流程c标准3.信息管理：规范、效率、及时与准确4.团队建设：文化、质素、思想5.传统的预结算管理模式不适应企业发展6.审批的流程如何规定不合理，审批时间过长，效率低下，影响项目发展7.强调成本数据指标的管理8.成本管理工作前置第一单元：企业运营管理对目标成本管理的选择一、目标成本管理在房企的选择二、企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点第二单元：建立适合企业运营管理的成本管理体系前言目标成本管理在房地产企业的发展历史第一阶段：以主体建安工程造价预算作为目标进行控制第二阶段：以项目开发成本作为目标进行控制，被动地控制第三阶段：将项目目标成本指导企业运营行为，整合企业各部门资源，在业务各环节进行管理，而实现企业原定目标。第二单元：建立适合企业运营管理的成本管理体系一、定义成本的管理阶段二、不同开发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系1、何为管理阶段？1.相对的，为了更好地强调成本管理的重点。2.理好人，管好事的阶段。3.可以主动指导业务行为，更好利于目标实现。4.环环相扣，任何一个环节失控，增加管理的难度。5.利益创造阶段，而非补偿阶段。获取土地（前或后）——竣工结算——入住后的房屋管理阶段1、性价比（合理价格）2、管理不是控制1、如何计算为合理2、数据分析利用目标成本不仅为核算服务，更主要是满足企业运营管理的要求，因此须在管理阶段发生作用。第二单元：建立适合企业运营管理的成本管理体系一、定义成本的管理阶段二、不同开发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系1、运营管理的开发流程成本管理土地获取前期规划工作设计工程销售售后服务人力资源法律支持政府关系财务管理行政后勤全程营销、报批报建公司发展战略经营计划伙伴关系信息系统利润第二单元：建立适合企业运营管理的成本管理体系一、定义成本的管理阶段二、不同开发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系从企业运营的角度看，成本管理的特点1.是整个公司层面的事情，是系统的一个环节。2.要起到职能监控的作用，并且是在开发整个过程。3.成本是支出线，全过程控制。4.是一个职能并兼有专业的服务。5.是一个体系，需从更高的层次，保证利润实现。第二单元：建立适合企业运营管理的成本管理体系一、定义成本的管理阶段二、不同开发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系2、产品实现方式的开发流程时间进程产品实现说明物业公司客户中心销售部项目部工程部成本部设计部财务部营销部项目发展/拓展部入伙保修阶段项目策划阶段项目施工阶段设计管理阶段物业管理阶段1.阶段色块全覆盖的为主要职能部门；部分覆盖的为协助部门。2.阶段色块表示该阶段的主要工作，时间进程上有相互重合时表示各阶段有一定的承接关系。项目论证阶段销售管理阶段营销策划阶段第二单元：建立适合企业运营管理的成本管理体系一、定义成本的管理阶段二、不同开发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系从产品实现的