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2020年全国一级建造师执业资格考试《建设工程项目管理》源点库通关知识宝典（学习资料严禁复制）11Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程管理的内涵和任务（1分）考点一：项目全寿命周期（一）全寿命周期包括：决策阶段——开发管理实施阶段——项目管理使用阶段——设施管理建设工程的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。不单独列招投标阶段。1.决策阶段——开发管理项目立项（立项批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：（1）确定项目实施的组织。（2）确定和落实建设地点。（3）确定建设任务和建设原则。（4）确定和落实项目建设的资金。（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。（金主任的标地）2.实施阶段——项目管理项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。理解：（1）自项目开始至项目完成——实施阶段。（2）实现的手段——策划和控制。（3）项目管理的核心任务是项目的目标控制。（4）费用目标——对业主是投资目标。——对施工方是成本目标。（5）决策期的主要任务：项目的定义。实施期的主要任务：目标的实现。3.使用阶段——设施管理设施管理=物业资产管理+物业运行管理（现代化维修）。2考点二：工程管理与项目管理的比较工程管理不是一般的行政事务管理，而是专业性的（专业人士的）管理。时间核心任务工程管理全寿命周期为建设和使用增值项目管理实施阶段目标控制建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。（常识化）1Z201020项目管理的目标与任务（3分）考点一：项目管理的类型（你不是一个人在战斗）1.业主方：投资方、开发方、代表业主方利益的咨询公司2.设计方3.施工方：包括施工总包，分包，总包管理4.供货方5.建设项目工程总承包方：包括设计、施工工程总承包或设计、采购、施工总承包（EPC）业主方是建设工程项目实施过程的总集成者与总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。施工方是施工过程的总组织者和总执行者。考点二：各方项目管理的内容目标任务涉及阶段利益备注业主方投资+进度+质量三控三管一协调实施阶段全过程自身利益1.安全管理最重要。2.投资目标：项目总投资目标。3.进度目标：动用/交付使用的时间。4.质量目标：施工、材料、设计、设备、环境质量。35.质量目标应满足：规范、标准、业主的要求。设计方投资+成本+进度+质量实施阶段全过程主要在设计阶段自身整体\供货方成本+进度+质量实施阶段全过程主要在施工阶段自身整体\施工方安全+成本+进度+质量主要在施工阶段(无设计前准备)自身整体1.对工期目标和质量目标负责。2.代表施工方利益提供的项目咨询服务也属于施工方项目管理。项目总承包方安全+投资+成本+进度+质量增加风险管理资源管理实施阶段全过程自身整体项目总承包方的管理工作涉及：1.项目设计安全管理。2.项目采购管理。3.项目施工管理。4.项目试运行管理和项目收尾等。考点三：建设工程项目管理的背景和发展趋势1.《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号）在完善工程建设组织模式中指出:“培育全过程工程咨询。在民用建筑项目中,充分发挥建筑师的主导作用,鼓励提供全过程工程咨询服务。2.项目集、项目组合（1）项目集即：“一组相互关联且被协调管理的项目。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。”（2）项目集管理指的是：“对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。”（3）项目组合即：“为有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。”（4）项目组合管理指的是“为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。”3.项目经理应具备四种技能：（1）项目管理技术。（2）领导力。（3）商业管理技能。（4）战略管理技能。1Z201030建设工程项目的组织（4-5分）考点一：系统与组织1.影响系统目标实现的主要因素：（1）人的因素-管理人员与生产人员。（2）方法与工具-管理与生产。（3）组织。2.目标决定组织，组织是实现目标的决定性因素。3.控制目标的措施：（1）组织措施：调整组织结构、人（个人+法人）、分工、流程、会议。4（2）管理措施：调整管理思想、方法、手段、合同、索赔、BIM技术、信息技术、网络计划、风险管理、编制……计划。（3）经济措施：资金使用计划、资源使用计划。（4）技术措施：调整勘察方案、设计方案、施工方案、物资（材料）、机具（设备），对不同方案进行技术经济分析。考点二：组织论组织论——四图两表的分析1.项目结构图2.组织结构图3.工作流程图4.合同结构图5.工作任务分工表6.管理职能分工表原理：长啥样，有特点，有什么，关系（一）项目结构图1.长啥样—通过树状图将项目逐层分解，反映所有工作任务。2.有特点（1）项目分解原则（分解没有统一的模式）：不相同标志①考虑项目进展的总体部署。②考虑项目的组成。③有利于任务的发包和进行，结合合同的特点。④有利于项目目标的控制。⑤结合项目管理组织结构的特点。（2）项目结构的编码5①项目结构的编码依据是项目结构图。②项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。3.有什么：矩形框：工作任务。矩形框之间用连线表示。4.关系：工作关系（二）组织结构图1.长啥样+有特点（1）职能式组织结构图——特点：多个矛盾的指令源。（2）线性组织结构——特点：线路长，一个指令源，不能越级。（3）矩阵式组织结构——特点：两个指令源，适用于大的系统。2.有什么——矩形框表示工作部门，矩形框用单向箭线连接。3.关系——静态的指令关系。单向箭线。（三）工作流程图1.长啥样（见上图）2.有特点（1）工作流程组织：①管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款与设计变更流程。②信息处理工作流程组织：月度进度报告有关的数据处理流程。③物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程。（2）每一个建设项目应根据其特点，确定以下几个主要的工作流程组织：①设计准备工作的流程。②设计工作的流程。③施工招标工作的流程。④物资采购工作的流程。⑤施工作业的流程。⑥各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程。⑦与工程管理有关的信息处理的流程。3.有什么矩形框——工作或工作+执行者。菱形框——判别条件。4.关系：动态的逻辑关系。（四）合同结构图1.长啥样（见右图）62.有特点3.有什么——单位4.关系——合同关系（五）工作任务分工在项目管理中的应用：1.各方都应编制各自的任务分工表。任务分工表是组织设计文件的一部分。2.编制任务分工表的程序：任务分解，明确分工，编制工作任务分工表。3.明确谁的任务：项目经理、主管工作部门或主管人员。4.任务分工表的目的：应明确各项工作任务由哪个部门（或个人）负责、配合或参与。5.项目进展过程中，视必要对任务分工表进行调整、深化和细化。6.每一个任务，至少一个主办工作部门。7.运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，不是在竣工前才介入。（六）管理职能分工表1.提出问题-策划-决策-执行-检查。2.工程各参与方编制各自的管理职能分工表。3.涉及人员部门：项目经理、各部门、各岗位。4.管理职能分工表也可用于企业管理。5.管理职能分工表可以暴露岗位责任描述书存在的问题。6.管理职能分工表不足以明确管理职责，则辅以管理职能分工描述书。长啥样有特点有什么关系连线项目结构图1.根据合同结构和实施部署编制。2.项目结构图和项目结构编码（以项目结构图为编制依据）是其他编码的基础。矩形框：工作任务任务关系（静态）直线组织结构图1.职能式：多个矛盾指令源。2.线性：唯一指令源，线路长，不能越级。3.矩阵式：两个指令源，最高领导者可指定以横向或纵向为主（不是亲自指挥）。矩形框：工作部门指令关系（静态）单向7合同结构图参与单位合同关系双向工作流程图工作流程组织包括：1.管理流程：投资、进度、合同、付款与设计变更2.信息流程：数据3.物质流程：设计、采购、施工矩形：工作菱形：判别逻辑关系（动态）单向工作任务分工表1.流程：分解—分工（项目经理，主管部门，主管人员——编表。2.作用：明确任务由谁负责、配合、参与。每个任务至少一个主办部门。3.运营部和物业开发部参与整个实施的过程。管理职能分工表1.多环节：提出问题—筹划—决策—执行—检查2.反映项目经理、各部门、各岗位的管理职能分工，也可用于企业管理3.岗位责任描述书—管理职能分工表—管理职能分工描述书(越来越好)1Z201040建设工程项目的策划（1-2分）考点一：项目策划的内涵：1.项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。2.其实质是知识管理的过程。3.工程项目策划是一个开放性的工作过程。考点二：决策阶段及实施阶段策划的意义：1.决策阶段策划的主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义。2.实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设。考点三：决策阶段策划的内容1.项目环境和条件的调查与分析。2.项目定义和项目目标论证：（1）确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；（2）项目的规模、组成、功能和标准的定义；（3）项目总投资规划和论证；（4）建设周期规划和论证。决策期工作流程；（5）实施期组织总体方案；（6）项目编码体系分析。4.管理策划：（1）项目实施期管理总体方案；（2）生产运营期设施管理总体方案；（3）生产运营期经营管理总体方案。5.合同策划：（1）决策期的合同结构；（2）决策期的合同内容和文本；（3）实施期合同结构总体方案。6.经济策划：（1）项目建设成本分析；（2）项目效益分析；（3）融资方案；（4）编制资金需求量计划。7.技术策划：（1）技术方案分析和论证；（2）关键技术分析和论证；（3）技术标准、规范的应用和制定。考点四：实施阶段策划的内容1.项目实施的环境和条件的调查与分析2.项目目标的分析和再论证：（1）投资目标的分解和论证；（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。3.项目实施的组织策划：（1）业主方项目管理的组织结构；（2）任务分工和管理职能分工；（3）项目管理工作流程；（4）建立编码体系。84.项目实施的管理策划：（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容；（2）项目风险管理与工程保险方案。5.项目实施的合同策划：（1）方案设计竞赛的组织；（2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案；（3）合同文本。6.项目实施的经济策划：（1）资金需求量计划；（2）融资方案的深化分析。7.项目实施的技术策划：（1）技术方案的深化分析和论证；（2）关键技术的深化分析和论证；（3）技术标准和规范的应用和制定等。8.项目实施的风险策划等。1Z201050建设工程项目采购的模式（4-5分）考点一：项目委托的模式（常识化）项目管理咨询公司提供的服务属于工程咨询/顾问服务。1.业主自行项目管理。2.咨询公司进行项目管理。3.业主与咨询公司共同管理（听咨询公司的）。考点二：设计任务委托的模式（常识化）1.在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用。2.设计委托：国内——设计招标国外——设计竞赛考点三：项目总承包的模式（常识化）（一）内涵：1.勘察、设计、采购、施工、试运行全过程或若干阶段的承包2.总包对业主负责，分包对总包负责3.项目总承包不在于总价包干和“交钥匙”，而是通过组织集成化，达到增值的目的。4.在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。（二）国际项目总承包的模式1.一个企业=设计+施工2.一个联合体=