怎样提升你的领导能力

而今迈步从头跃—怎样提升你的领导能力第一章员工心目在中的领导一、领导的自我评价：许多经理都认为自己是一个称职的领导，也就是常说的自我感觉良好，这种认识的来源很大部分来自与工作时间的长短、辛苦程度等，而很少有人把团队建设、人力资源开发、经济价值的创造等列入自我绩效考核，就是有把绩效列入自我考核的，也经常把大集体、大团队的业绩和小集体、小团队的业绩混淆于一体，使自己不能够正确的认识自己，与上级下级对其的评价形成一定的对立，那么员工心目中的领导到底是怎样的呢？二、员工心目中的领导：专家在企业中的调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60％至75％的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司！在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60％至75％，德国人估计过去10年里至少50％的高级主管是失败的！在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50％，报告显示，最普遍的两种抱怨是：——低层管理者不愿履行权威（20％），不愿面对冲突，缺乏自信。——管理者欺压下属（60％），如工作方法简单粗暴，视下属为愚人，这种例子数不胜数。那么现在就出现了一个问题，一是领导自我感觉良好，二是事实证明在发达国家企业领导不称职的就达到60％－70％，而我们现在的领导很多人就是根本没有很高的专业知识，以及管理技能，仅凭的就是那么一点经验，那么我们的领导不合格率应该是多少呢？这就是一高一低的现象，自我评价高，员工评价低。三、企业寿命看领导功过？世界500强的寿命为40年，中国企业寿命仅8年，大部分企业死于10岁左右。我们所知的内地，本地知名企业昙花一现的又有多少？如果说领导大多是合格的话，企业为什么寿命那么短？如果说我们的领导是合格的话，那么我们为什么老是在重复做已经做过的事？如果说我们的领导事合格的话，为什么所有的高层一直在解决一些低级的问题呢？不合格的管理者是企业的包袱，甚至是祸根，他们的破坏力我认为不亚于炸弹、战争，他带来了人力资源的浪费、流失、带来了效益的滑坡、效率的低下、带来了管理的混乱、带来贪污腐败，最终带来了企业的倒闭、破产。有的领导会说我可是认真工作的呀，也许是，但认真的工作只是一种愿意，他不代表结果，也代表不了他所辖的团队的精神和意愿，那么领导们的路在何方呢？第二章领导着欠缺什么一、推力、拉力首先我们讲一讲企业的两种作用力，作用力有二个：一个推，一个是拉：推力的产生要靠组织、人才、管理、执行等多种因素来完成，规纳在一起就是：规则、体系、制度并配以层层的指标考核，考核是为了贯穿落实各项指标，其意义在于发现大家的成绩，帮助其完成任务，使其工作更加规范化、职业化，建立制度、规则、体系，是从人治到法治的一个转变，从杂乱无章、争议纷纷的人管人中解放出来。制度的制定不在于多。而在于实用，应能涵盖主要问题，具体为简单可操作。制度要涉及一些人的利益，敢于得罪人，要得到70—80％的员工，也就是大多数人的认可。同时可根据本部门的实际状况制定出适合本部门员工的部门制度，在国家范围内叫地方法，有了以上规则、体系、制度的建立，有了层层的指标考核，才能使员工有目标感、有职责感、有压力感和动力感。拉力主要体现在领导风格和个人魅力，这就要求领导成为员工的楷模，成为员工的学习榜样，甚至成为员工的偶像，以次来建立以领导为核心的团队、以此来丰富企业文化。好的企业与差的区别在于文化（精神），要有宗教式的文化，要有魔力性，但这种企业文化一定要是积极的，要向旗帜一样鲜明，好的企业文化，你从踏入企业大门的那一刹就能感觉的出来，它像春风、它像鲜花、它像阳光、它能营造出一个好的经营、学习、生活、工作环境，它能营造出一个欣欣向荣，团结互助、比学赶超的气氛，因此推力、拉力、企业文化的感召力将市领导必须建立和丰富的。二、领导者与管理者的区别很多人非常难以把领导着与管理者区别分开，我认为它有一定的共性，同时也有一定的异性。管理者要熟知组织、计划、指导、控制的四大管理特征。领导者应具备：技术技能、人际关系技能和概念技能。这三种技能，在工作中、组织中的每一个人，不管他的地位和职能如何都需要大的执行能力来保证效率，不同层级的领导，在能力上的要求也有所不同。请看技能层次对照图。A技术技能B人际关系技能C思维概念技能↓↓↓低层中层高层也就是说领导低层应具备较高的技术技能，对员工要有很好的指导性与示范性。人技关系的技能在管理中层中是非常重要的，具体体现为协调力和亲和力。思维概念技能也就是说宏观调整、战略抉择，这是高层和管理高层所必备的技能。大家明白了领导着的三大技能，你认为你哪方面的技能更加突出，你又适合于进行哪一个层次的领导呢？三、领导与管理的区别管理者注重效率，领导者要求结果；管理者接受现状，领导者强调发展；管理者注重系统、结构和流程，领导者注重人；管理者依靠控制，领导者培养信任；管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；管理者着眼与短期，领导者放眼与长期；管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么；管理者接受现状，领导者向现状挑战；管理者是复制，领导者是原创；管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革；管理者动用职位权利，领导者展现个人魅力；管理者避免不确定性，领导勇于冒险；管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；管理者注重方法，领导者重视方向；管理者与领导者最明显的区别是，管理是要人做，领导是他要做。管理者与领导者是有区别的，同时领导者与领导者也是有区别的，好的领导者会用人、用死人，不好的领导者不会用人、用跑人。我想大家通过以上对比，会明白一些道理，同时对用死人和用跑人会有更多的感触。管理者曾是白领阶层自豪的代名词，可为什么现在又遭到如此之大的非议呢？我认为问题可能出在“者”上，管理是不可以不要的，而“者”也就是管理的人，和领导的人在工作动机与行为方式上存在很多差异，一个是“控制人窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克韦尔奇）一个是“解放人以及思想，使人处在阳光之中”难怪乎出现了一个声音：让管理者走开！小结：领导者一个影响的过程，它是一种影响他人或群体实现目的能力。第三章新型领导角色的转变一、变迁A：从策略者到：远景描绘者；B：从指挥者到：说书者；C：从系统构建者到：变革者、服务者；A类的转变我认为是从制定策略转变为一个具体景象的描绘者，描绘出一个直观的、色彩斑斓的效果实景来让员工能够直观地看到企业和他们的未来。B类从指挥者到说书者的转变应该是一个美丽的转变，也应该是上章所讲到的管理者和领导者的行为方式的具体对比表现，从高高在上，一下溶入于员工之中，把生硬的指挥化为平和的讲说，从威严到亲和，一下就跃过了领导与员工中的种种障碍，拉近了距离。C类从系统到构建者到变革者、服务者，我认为这不是在拆掉我们辛辛苦苦搭建的房屋，这应该是一种完善，付与它更多的生命力，而通过对这个生命体的服务，将会是这个建筑更加完善和完美。二、四识所谓的四识也就是指：知识、见识、胆识、和远识，这是领导所必须拥有的要素。三、领导的特质：A、要有远见：要有目标感，要为自己和下属设定目标，用目标去导航，否则我们很容易想象到让一个瞎子领导一群瞎子应是一个什么样的状况。B、要有热情，要用热情去感染人，唤发热情、点燃热情，让给你接触的人都被你的热情感染、点燃，使你的团队真正成为一个充满热情的团队。四、怎样利用权利首先讲一下权利的构成·强制性权利·奖赏性权利·法定性权利·专家性权利·参照性权利权利有以上五种权利构成，然后可把其分为两大权利组成体。A、职位权利：包括强制性，奖赏性、法定性权利。B、个人权利：包括专家权利，参照性权利。A类权利属于职位性的权利，随职位在而在，随职位消失而消失，过度使用此类权利，会造成霸道粗暴的工作方式，也会造成下属的抵触情绪和不满。B类权利属于个人权利，是自内而外的、是永远伴随着自己的。在我们使用A、B类权利的时候，其具体五项一定要合理利用。过多使用强制性权利会产生惩罚性后果。过多的奖赏会使激励变得平常、无推动力等。专家性权利主要是指专业技术性。参照性权利指领导个人魅力。因此我们要合理利用A类权利，大力开发B类权利，让自己的专业技能更加突出，让自己成为拥有明星魅力的领导者。建议：领导初期阶段要建立职位权利基础，在地位牢固时要建立个人权利，要想提升自己，其业务、思维、绩效、风格都必须要达到一个新的高度。五、权力的关键：依赖你所拥有的优势资源必须是稀缺的，且不可代替的，那么人们对于你的依赖将会增加，稀缺就等于权利，你依赖谁，那么谁就拥有权力。六、权力的运用：权术●合理化●友情●结盟●谈判●硬性指标●高层权威●规范约束。七、领导者，你的绩效从哪来？（领导者）领导者绩效=（下属）（环境）从上可以看出领导者的绩效是通过领导者本人、下属、环境来实现完成的，你感觉你欠缺哪一项呢？明确的讲，三条是缺一而不可的。八、那么我们怎样获得绩效呢？1、提高自己2、培训下属3、改变、营造好的企业环境小结：新型领导角色的转变，首先是自我的转变和提成，没有自我的提成，很难讲你能提高下属、营造环境，因此阻碍你发展的人就是你自己。第四章人才经营一、人才分类人财人在人灾人财占企业人数的20％、人在占企业人数的60％、人灾占企业人数的20％以上可以看出20％的人财、60％的人在、20％人灾就是企业员工的构成。1、人财是企业的骨干力量，责任心强、工作能力强、有热情、他们不但自己在做工作、并且带动大家、感染大家都来认真的工作，正是这20％的人财支撑了企业，创造了80％的成果。2、人在占总人数的60％，他们都能坚持守在工作岗位、不旷工、不脱岗、甚至不迟到，也就是说点名、查岗都在，简称人在。但这部分人，工作没有热情，像钟表一样拨拨转转，他们只做属于自己的事情，并且只能完成本职工作的40％--80％。3、人灾占总人数的20％，这种人是消极的人群，对企业来讲这类人是灾难性的，他们不但不做事情，做不好事情，还在影响大家做事情，总是在讲自己的成绩，推过揽功，企业好象总是欠他的，这部分人大都是有背景的、有资力的、负面影响极大，直接影响了大家的工作情绪。通过以上分类可以得出一个结论，人财越多，企业的效益越好、效率越高。反之……因此怎样经营人才，是摆在领导面前的大问题，企业流失的大多是人财，人灾是赶都赶不走的，人灾是客观存在的，如何让比例向我们希望的方向倾斜，这就是领导的工作重心。二、领导的分类干部看部砍部简单的讲干活的人叫干部、人在叫看部、人灾叫砍部；由此可以看出，企业内部自下而上，都存在人财、人在、人灾的现象，所以应该有指标、有目标、用具体的东西来进行层层考核，末位的就是要淘汰、砍部就是要坚决砍掉！这也就象我们在第二章所讲的，在制定制度的时候，要敢于触动这些人利益，只有打掉这些人的利益，企业才能获得利益，大家才有一个洁净的工作环境。三、人才流失所带来的损失直接损失间接损失1、直接损失人才的流失直接的就是经济损失，一年以上工龄的直接损失为1---X万，因为从每一名员工来到企业，都要受到不断的培训、从不会到会、从无知到有知，企业是付出很大的精力和财力的。2、间接损失人才流失造成了人才短缺，三种人的比例失调，并对未离开企业的员工造成了负面影响，这部人离开企业后，一般情况下都会到企业的竞争对手那里去工作，等于我们在给竞争对手免费的、亏本的培训人员，这部人往往会带走经营管理信息，甚至是机密，无论他们在其它企业干的如何、待遇如何，他都会向原在企业的同事吹嘘自己怎么样、怎么样，来进行负面宣传，使现有员工士气受到打击，造成思想、工作连续性中断、造成客人不满、因此人才流失的间接损失是不可估量的。四、领导对人才流失应负什么样的责任？人才流失的严重性是显而易见的，做为领导不仅要会招人，重要的是育人、用人、留人。自愿出走的、大多是人财，人灾是不会走的，也就是说流失的是金子、留下的是……兵走了，还不太可怕“兵走走一个、将走走一窝”，因此领导对人才流失是要负完全责任。（指不正常流失）因为你根本不了解你的员工，你不知道你在员工心目中的形象是什么；也就是说，你不知道自己是不是一个合格的领导，你不明白领导者与管理者的区别，你不能正确的使用权利……第五章一、人才识别的两个尺度