三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编

三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编2战略经营管控流程1.战略规划管理流程2.年度综合经营计划管理流程3.季度综合经营计划管理流程4.资本运作立项流程5.专项计划立项管理流程6.综合业务统计工作流程7.绩效考核实施流程8.研发项目立项流程13相关部门经理总监、子集团总经理战略发展部总裁流程1:战略规划管理流程董事会提出战略规划编制要求提交相关信息与分析报告相关信息与分析报告审阅、提出意见并转给战略发展部进行公司内外部环境变化研究制订公司战略规划（调整）方案公司战略规划（调整）方案草案修改并审批签字批准是否否是公司战略规划方案年度综合经营计划管理流程战略规划实施情况的跟踪实施与规划调整存档收集企业内部相关信息收集企业外部相关信息12345674流程1:战略规划管理流程说明流程类别战略管理流程名称战略规划管理流程流程编号版本号管理部门战略发展部流程编制者生效日期修改版本适用范围公司整体中长期发展规划的制定控制目的战略规划要内外结合、上下结合起来制定，一旦正式出台就要具有足够的严肃性主要步骤工作内容责任单位责任岗位1提出战略规划编制要求总裁2收集企业内外部相关信息，通知企业相关部门提交所需信息战略发展部战略研究专员3各中心、子集团按战略发展部要求提交相关信息与分析报告，并由中心总监或子集团总经理审阅、提出意见各中心、子集团各中心、子集团领导4进行公司内外部环境变化研究，制订公司战略规划（调整）方案草案战略发展部战略研究专员5综合讨论、修改、审批公司战略规划（调整）方案草案董事会6签字批准公司战略规划方案总裁7形成正式的公司战略规划方案并进行战略规划实施情况的跟踪监督与规划调整战略发展部战略研究专员5流程2:年度综合经营计划管理流程子集团各职能中心经营管理部总裁年度本中心综合工作（调整）计划草案董事会制定企业年度综合经营（调整）目标草案审批修订下发企业年度综合经营（调整）目标并通知各部门制定年度综合（调整）工作计划制定本中心年度工作（调整）计划制定子集团年度工作（调整）计划草案汇总各单位年度工作（调整）计划草案实施本中心年度工作计划公司战略规划方案实施子集团年度工作计划年度财务预算工作流程签字批准是否企业年度综合经营（调整）目标审批是否同意是否年度各单位工作计划存档1234567891010企业的经营计划应该具有足够的严肃性，计划由下至上、上下结合制定一般来说更为有效。6流程2:年度综合经营计划管理流程说明流程类别计划管理流程名称年度综合经营计划管理流程流程编号版本号管理部门经营管理部流程编制者生效日期修改版本适用范围公司整体战略规划目标的年度经营分解控制目的合理分解年度经营目标到各个系统从而保证公司战略目标的顺利实现主要步骤工作内容责任单位责任岗位1根据公司战略规划方案制定企业年度综合经营目标草案经营管理部计划统计专员2修订、审批企业年度综合经营（调整）目标草案董事会3签字批准企业年度综合经营（调整）目标草案总裁4形成正式的企业年度综合经营（调整）目标并下发，通知各部门制定年度综合（调整）工作计划经营管理部计划统计专员5根据企业年度综合经营（调整）目标制定本中心的年度综合（调整）工作计划各职能中心总监主持开展6根据企业年度综合经营（调整）目标以及各职能中心年度综合（调整）工作计划制定子集团年度工作（调整）计划子集团总经理主持开展7汇总各单位年度工作（调整）计划经营管理部计划统计专员8审批各单位年度工作（调整）计划董事会9形成正式的年度各单位工作计划，下发各单位执行经营管理部计划统计专员10实施本中心（子集团）年度工作计划各中心、子集团总监或总经理主持开展7流程3:季度综合经营计划管理流程子集团各职能中心经营管理部总裁季度本中心综合工作（调整）计划草案董事会制定企业季度综合经营（调整）目标审批修订下发企业季度综合经营（调整）目标并通知各部门制定季度综合（调整）工作计划制定本中心季度工作（调整）计划制定子集团季度工作（调整）计划草案汇总各单位季度工作（调整）计划草案实施本中心季度工作计划企业年度综合经营目标实施子集团季度工作计划季度财务预算工作流程签字批准是否企业季度综合经营（调整）目标审批是否同意是否季度各单位工作计划存档12345678910108流程3:季度综合经营计划管理流程说明流程类别计划管理流程名称季度综合经营计划管理流程流程编号版本号管理部门经营管理部流程编制者生效日期修改版本适用范围公司整体年度经营目标的季度分解控制目的合理分解季度经营目标到各个系统从而保证公司整体年度经营目标的顺利实现主要步骤工作内容责任单位责任岗位1根据企业年度综合经营目标制定企业季度综合经营目标草案经营管理部计划统计专员2修订、审批企业季度综合经营（调整）目标草案董事会3签字批准企业季度综合经营（调整）目标草案总裁4形成正式的企业季度综合经营（调整）目标并下发，通知各部门制定季度综合（调整）工作计划经营管理部计划统计专员5根据企业季度综合经营（调整）目标制定本中心的季度综合（调整）工作计划各职能中心总监主持开展6根据企业季度综合经营（调整）目标以及各职能中心季度综合（调整）工作计划制定子集团季度工作（调整）计划子集团总经理主持开展7汇总各单位季度工作（调整）计划经营管理部计划统计专员8审批各单位季度工作（调整）计划董事会9形成正式的季度各单位工作计划，下发各单位执行经营管理部计划统计专员10实施本中心（子集团）季度工作计划各中心、子集团总监或总经理主持开展9流程4:资本运作立项流程战略发展部公司相关部门董事会综合论证、审批项目建议书是组织资本运作前期论证、谈判否正式立项运作总裁撰写资本运作项目建议书签字批准是否公司战略规划方案配合进行资本运作论证修改项目建议书123456710流程4:资本运作立项流程说明流程类别项目管理流程名称资本运作立项流程流程编号版本号管理部门战略发展部流程编制者生效日期修改版本适用范围辅助公司战略目标顺利实现所进行的企业兼并、重组等重大项目立项控制目的必须有充分的项目前期论证，这是提高立项会议工作效率的前提主要步骤工作内容责任单位责任岗位1根据公司战略规划方案组织资本运作前期论证、谈判战略发展部资本运作专员2配合（包括财务中心、相关子集团等）战略发展部进行资本运作的前期论证与谈判各相关单位3撰写资本运作项目建议书战略发展部资本运作专员4综合讨论、审核资本运作项目建议书决定是否立项董事会5提出项目建议书修改意见董事会6审批项目总裁7正式立项并组织运作战略发展部资本运作专员11各中心、子集团战略发展部流程5:专项计划（规模以上）立项管理流程董事会提出基建、技改等项目申请签字批准是否根据项目实际组织项目论证项目正式立项项目管理组成立组织成立项目管理组总裁编写项目立项报告综合讨论、修改、审批立项报告是否立项？暂不立项是否审核项目管理组审批是否同意是否是否根据发展规划提出立项申请12345671812流程5:专项计划（规模以上）立项管理流程说明流程类别项目管理流程名称专项计划（规模以上）立项管理流程流程编号版本号管理部门战略发展部流程编制者生效日期修改版本适用范围适用于公司规模以上专项计划（包括技改、基建等）的运作控制目的旨在加强运用项目管理方式实施专项计划的思想主要步骤工作内容责任单位责任岗位1战略发展部根据企业发展规划提出专项计划立项申请或各中心（子集团）根据运营实际提出基建、技改等项目申请战略发展部或各中心、子集团2根据项目实际组织包括财务等相关部门进行项目论证并编写项目立项报告，立项报告要包括项目周期、资金预算等方面信息战略发展部专项规划专员3综合讨论、审核立项报告，如果同意项目立项则提出相应的修改意见董事会4审批项目总裁5组织成立项目管理组战略发展部专项规划专员6综合讨论、审核项目管理组资格董事会7审批项目管理组资格总裁8项目管理组正式成立13公司各部门财务中心总监经营管理部流程6:综合业务统计工作流程通知各部门提交月度统计报表提交主管上级签字确认的月度业务统计报表汇总各部门月度统计报表编写综合业务统计分析报告总裁审核分析报告是否批阅并提出工作指导意见部门绩效考核实施流程综合业务统计报告12345614流程6:综合业务统计工作流程说明流程类别统计管理流程名称综合业务统计工作流程流程编号版本号管理部门经营管理部流程编制者生效日期修改版本适用范围公司整体月度综合业务完成情况统计分析控制目的便于公司领导层随时掌握业务完成情况并对各系统工作提出有针对性指导意见主要步骤工作内容责任单位责任岗位1通知各部门提交月度业务统计报表并规定统计报表要求经营管理部计划统计专员2按照经营管理部的要求提交经主管上级签字确认的月度业务统计报表各部门3汇总各部门月度业务统计报表经营管理部计划统计专员4编写综合业务统计分析报告经营管理部计划统计专员5审核综合业务统计报告，形成正式的统计综合业务统计报告财务中心总监6批阅并提出工作指导意见总裁15流程7:绩效考核实施流程人力资源部薪酬绩效委员会一级部门会议二级部门会议绩效考核初步评分1绩效考核评分表综合业务统计报告绩效评审汇总、审核各部门绩效考核结果存档各部门绩效考核结果652综合经营计划各中心、子集团及其领导人绩效考核结果绩效评审3各中心、子集团二级部门绩效奖惩方案绩效评审4部门经理、各员工绩效奖惩方案指各中心、子集团会议由总监或总经理主持开展指各中心、子集团下辖部门、子公司会议，由部门、子公司经理主持开展16流程7:绩效考核实施流程说明流程类别绩效管理流程名称绩效考核实施流程流程编号版本号管理部门人力资源部流程编制者生效日期修改版本适用范围本流程适用于公司全体员工绩效结果的评定控制目的通过绩效评审会议提高部门绩效考核的工作效率以及透明度主要步骤工作内容责任单位责任岗位1根据绩效考核评分表结合被考核部门工作计划、财务预算执行情况、综合业务统计报告进行部门绩效考核初步评分人力资源部绩效管理专员2进行绩效评审，对绩效考核结果有异议的中心、子集团需当场提出，总裁拥有考核结果最终决定权薪酬绩效委员会3进行绩效评审，商讨各二级部门绩效工资奖惩方案，总监或总经理拥有考核结果最终决定权一级部门会议4进行绩效评审，商讨部门经理以及员工绩效工资奖惩方案，部门经理拥有考核结果最终决定权二级部门会议5汇总、审核各部门绩效考核结果形成正式的绩效考核结果人力资源部绩效管理专员6考核结果存档人力资源部绩效管理专员17流程8：研发项目立项流程研发部评审委员会项目可行性论证报告会签技术调研产品开发建议书项目论证审核是否评审是否总裁审批否产品开发任务书（草案）各中心、子集团产品规划报告市场调研是产品开发任务书（审批）产品开发流程提出项目论证要求组织项目论证放弃不可行可行314568预算财务、质量、生产部门参与进行论证财务部编制研发预算7研发预算（审批）218流程类别项目管理流程名称研发项目立项流程流程编号版本号管理部门研发部流程编制者生效日期修改版本适用范围本流程适用于三鼎控股研发立项所涉及各项工作控制目的本流程旨在规范研发立项的管理过程，明确各部门在该过程中的职责主要步骤工作内容责任单位责任岗位1根据公司产品开发计划，进行市场调研，与研发部门协商，制定产品规划各中心、子集团2根据产品规划报告，编写《产品开发建议书）各中心、子集团3对《产品开发建议书》进行会签，提出意见研发部4研发部经理对《产品开发建议书》进行审批，并提出项目论证要求，组织对项目论证研发部经理5与营销、采购、财务、质量等相关部门沟通，进行项目论证，编制《项目可行性论证报告》、《产品开发任务书》和预算，经研发部经理审核后提交评审委员会研发部经理6评审委员会对《项目可行性论证报告》、《产品开发任务书》和预算进行分析、讨论提出意见，最终由评审委员会主席签字确认评审委员会7财务部编制正式的产品开发预算财务部8由总裁对《产品开发任务书》、预算进行审批，审批后的作为《产品开发任务书》正式的任务书下发总裁流程8：研发项目立项流程说明19强强携手共创双赢