成为一名管理者意味着什么

成为一名管理者意味着什么？也许您最近刚从一名普通员工被提拔为管理者。或者您刚刚取得商科学位，即将以一名管理者的身份进入企业界。您的职能也许是全职管理，或者您担任了某个高级职位，在继续承担普通员工职责的同时也从事一些管理活动。无论是何种情况，为成功扮演新角色，您都必须知道成为一名管理者意味着什么。许多商界人士发现，成为一名管理者是一件非常复杂的事情。它要求您扩大自己的关注范围，不能停留在手头需要立刻处理的事务上，要考虑所在群体或部门内外各种人的需求。还要求您掌握一整套技能，这些技能与作为普通员工所应具备的技能有很大差别。来看看成为一名管理者有哪些独特之处：通过他人完成工作普通员工的职责是完成具体任务，而管理者专注于对人和流程的管理。即使您继续负责某项具体工作，如若干客户或某个新产品的开发，您也需要通过他人来工作。作为管理者，您要依靠别人以及他们的能力而不是您个人和自己的技能来完成企业目标。此外，您还通过管理与各种人的沟通来把事情做好。这些人中不仅有您的直接下属，还有您的上司、同级同事和组织以外的人士。许多新管理者惊奇地发现，他们需要花如此多的时间来处理个人沟通，只有这样才能通过他人来完成工作。扮演多种角色作为管理者，您不仅仅是一名雇用、培训和激励员工并提供必要资源的领导者。管理者同时还扮演其他许多角色。举几个例子：发言人：在上一级组织中作为您所在团队的代表。联络人：确保您所在团队和组织内外其他人之间建立有效的联系网络。传播者：将竞争环境、公司愿景、公司绩效等重要信息传达给下属。将有关您所在部门的绩效和需求的信息转达给高层管理者。企业家：启动旨在改善所在部门流程或收益的计划。调解人：处理危机，平复抱怨，促进团队内部达成一致，以及本部门和组织内其他部门达成一致。决策者：确保决策的制定（本人制定或与他人共同制定）与传达，协调各关联决策造成的影响，对所在团队的日常工作承担责任。建立和发展关系网络由于您的成功取决于如何通过他人来完成工作，因此您需要花大量时间来建立和培养以下几种关系：与直接下属的关系：与员工建立相互扶持的关系纽带——认可他们的成就、支持他们的职业抱负，表现出对他们个人的关心。与同级的关系：了解本团队需要依靠的其他部门的管理者和需要依靠本团队的其他人。通过这些关系，您充当了自己团队的代言人，为团队成员谋求工作所需的资源。您还要充当缓冲人的角色，保护您的下属，阻止其他部门或团队向他们提出不合理或不必要的要求。另一方面，您必须努力了解同级同事的需要，并将这些需要传达给您的员工，以便他们能够为其他部门的工作提供支持。与上级的关系：展示您对本部门短期目标和公司高级战略的支持与投入。对本部门承担个人责任，将本部门视如自己的企业来管理。制定本群体的战略观作为管理者，您的一项重要工作就是制定本团队的战略观。即了解公司的高级战略并制定出支持公司战略规划的本部门或团队战略。这项工作要求您：了解公司全局——公司的竞争挑战、长远规划和主要优劣势。将眼光放长远——例如，您所在团队在未来三、五年需要为公司做出什么贡献？制定部门的工作日程，确保您的人员专注于最重要的事情。平衡公司的需要和期望与员工的情感和发展需要。建立新的思维方式和技能您的管理者新角色所要求的思维方式和技能，与您作为普通员工的思维方式和技能大相径庭。为培养正确的思维方式，您需要：进行战略性思考——为本团队制定一个严谨的愿景和战略计划，使之能够支持公司战略。进行分析性思考——系统地收集信息，总结问题出现的规律，征求别人的意见。运用判断力——在时间紧和信息不充分的情况下做出决策。进行创新——拿出全新创意并创造性地综合各种创意。为转变思维和决策方式，您需要磨砺以下技能：沟通——与上司、同级同事和下属进行开诚布公的对话；听取别人的意见；发表有效的演讲；写出漂亮的建议书，等等。领导——指导别人，影响别人，促进团队合作与协作，激励别人，辅导和培养别人。人际效能——建立人际关系，充分利用人际关系网络和多元化，管理冲突和分歧。显然，成为一名有效的管理者绝对不是那么简单。不过，如果您花些时间从各个不同方面来了解这一充满挑战性的角色，就能显著提高成功几率。也许这份能力列表看起来有点令人生畏，但如果您曾经主持过项目或领导过团队，则很可能已经运用过其中的一些技能。使用“确定所需的管理素质”工具，帮助自己总结以往工作中已经运用过的管理素质，以及在目前职位上需要展现哪些管理素质。运用SteppingUptoManagement课程本课程其余各单元帮助您培养和增强管理技能。虽然本课程各单元按顺序给出，但您可以根据自己的实际情况，打乱顺序来学习。完成简介中的“优先次序评估”，用得到的结果来制定您的课程表。通过他人完成工作：学习如何为下属提供支持，培养与团队每名成员的良好关系，平衡各种相互冲突的期望以及根据具体情况和具体个人来调整管理方法。管理绩效：培养绩效管理、授权、目标设定、下属辅导、绩效评估和创造机会来帮助员工成长等方面的技能。组织资源、会议和时间：研究新职位的行政管理责任，学习如何让会议更有成效，制定有效的时间管理策略。培养您的团队：揭开创建高绩效团队的关键要素——建立清晰的流程，明确沟通标准，制定团队规范和培养团队文化，保护团队，阻止来自于组织的不合理或不必要的要求，确定团队绩效衡量标准。对上司和组织提供支持：学习如何通过了解上司的日程安排来对其提供支持，培养合作气氛，在团队目标和个人目标上达成共识，并使这些目标与公司的战略目标保持一致。发展与同事的关系：了解与组织内外各种人员培养关系的重要性，制定旨在建立和增强人际关系网络的影响策略。作为一名管理者不断成长：审视您向管理角色转换的过程，评估您履行管理者和领导者职能的情况，反思您与其他人的关系，开创一条持续学习之路。对管理的一些常见误解许多初次上任的管理者对他们的新角色总有些不正确的设想。等到他们发现令人惊异的管理真相时，也许会感到沮丧和灰心。如何避免这种情况？首先要了解以下这些对管理的常见误解：误解一：管理者与普通员工需要的思维方式和技能完全相同。为普通员工带来成功的技能与管理者所需的技能完全不同。例如，成功的销售代表了解其所销售产品的功能和优点，熟悉市场和竞争，还知道如何达成交易，这些都是他们的宝贵技能。但如果作为销售经理，他们需要具备完全不同、更加广泛的才能。他们必须知道如何通过他人完成工作，创造一个能让下属出类拔萃的环境，制定其职责范围内的工作安排等。他们还必须培养与同级管理者之间的良好关系，在上一级组织面前代表自己的团队。其他所需技能包括危机处理、启动部门绩效改善计划、关注下属员工的成功而非自己的成功等。误解二：管理者拥有很多权力人们很容易以为管理者比普通员工拥有多得多的权力。毕竟，许多管理者拥有更多的正式权威，如在预算和员工配备方面的控制权。他们也有更高的地位——更好的办公室、更高的支出金额与其他津贴。他们还能接触到重要的资源，例如有更多的机会引起高层管理者的注意，有更多的职业发展机会。事实上，管理者拥有的权力可能比他们原来期望的要少很多，这是因为：正式权威也有许多限制。下属未必遵守管理者的指示或按照其要求来做事。为参与全球经济竞争，许多企业已经用水平网络和跨职能团队来取代传统的企业层级结构。与传统的层级结构相比，管理者在这类组织结构中拥有的正式权威更少。管理者对其同级同事没有正式权威，而这些人对于管理者能否取得所需资源或支持有着很大的影响。误解三：管理者有很大的自主权许多新管理者认为自己在制定决策和采取行动方面有很大的自由。毕竟，他们现在可以支使下属去完成所有的工作！事实上，管理者拥有的自由可能比他们原来预期的要少得多。这是因为，他们除了依靠下属员工外，还要依靠其他许多人（同级同事、上级、客户、供应商，等等）来完成工作。他们还承担了一整套新的责任，这些责任和他们作为普通员工时所面临的挑战几乎没有一点相似之处。管理者对整个团队的绩效负责，因此不能在问题出现时随心所欲地做出单方面的决策或贸然采取行动。相反，管理者必须仔细考虑每项决策对部门、企业及客户、供应商等外部因素的综合、长期的影响。误解四：主要通过培训来学习如何成为一名优秀的管理者为增加您在新角色中取得成功的机会，您当然可以利用培训来做些准备。不过，从培训中学到的东西是非常有限的。您最好的老师是您在新角色中积累的实际工作经验。务必针对您应对各种挑战的方式收集同级同事、上司、直接下属及其他人的反馈意见，以便您能更好地看到自己的行动与行动结果之间的联系。还有，花点时间反思自己做过的事情，分析哪些地方做得对，哪些地方做得不对，以及您下次可以采取何种不同的做法。这些步骤将帮助您改进绩效和树立自信。误解五：总感觉自己很聪明，一切尽在掌握之中，对自己的管理角色很满意即使最自信的管理者也有沮丧和没有把握的时候。这很正常。由于这一角色的复杂性，您在刚开始工作时可能会有以下感觉：为有限的资源和时间所制约不确定自己能否做好这份工作难以承受领导别人的巨大挑战因为下属没有按照您的要求去做而感到沮丧对于为树立影响力和完成工作而需要“玩弄政治”感到苦恼随着实践和经验的增加，这些感觉会慢慢变得不是那么强烈。您将发现自己对这份工作更有热情、更能胜任和更有成就感，但不是每时每刻都有这么好的感觉。第一步：考虑您的期望了解对管理角色的种种常见误解之后，现在您可以带着更明确的期望开始新的工作。而回报就是，在您接触管理现实时不会那么容易感到失望。如果您还不了解这些常见的误解，请完成“第一步”的评估“考虑您的期望”（“概述”下面），来判断自己对管理是否持有一些常见误解。避免典型错误任何开始新角色或接受新挑战的人都难免要犯错误。新管理者也不例外。不过，初次上任的管理者所犯的典型错误可以归纳为几大类，很容易识别。熟悉这些可能的陷阱后，您就能更好地避免犯错。下表列出一些典型错误及其后果，以及一些帮助您避免犯错的办法。领导技能方面的错误典型错误后果如何避免罔顾全局：只管“救火”，不管战略。关注短期问题而非长远目标。从团队方面来说，您不去教他们如何进行战略性思考或如何自己应对挑战。问您自己几个战略性问题，如“今年会有哪些可能影响本团队的市场趋势？”以及“我的团队需要哪些资源才能完成目标？”。撰写书面计划呈递给上司，写明战略目标和具体支持行动。没有设定明确目标：为本团队设定的目标模糊或不现实。您的团队无法完成目标。一开始就制定明确的目标，包括对期望的最终结果进行描述。设定SMART（具体、可衡量、可实现、切合实际并且有时限的）目标。制定对企业战略直接提供支持的目标。未能和其他管理者建立良好的关系：忽视与组织内的同事建立良好的关系。不了解公司内其他部门管理者所面临的问题。缺少一整套赖以获得支持和资源的联系。参加各种管理会议，将您自己介绍给各位同事。单独安排和公司其他部门的管理者共进午餐。与其他管理者碰头，了解他们的问题和担忧，想办法提供帮助。与下属打交道时的错误典型错误后果如何避免不会授权：由于不授权会阻碍下将复杂项目分解成易于管理的几大典型错误后果如何避免有生产压力，又担心自己不能控制局面或担心别人负担太重，因此接手下属的工作。属员工的进步。他们可能因此充满怨恨，然后变得不负责任。块，设定明确的项目里程碑。冒一点小风险，让下属员工发挥自己的长处。早期的成功会建立起您对他们的信心，也建立起他们对自身能力的信心。授权给下属员工时，将项目或具体任务连同完成它们所需的职权一并授予。这种做法既能让使您的下属积极投入工作，也有助于建立相互信任。如果您对他们的能力还没有把握，可以先从低风险的项目开始。未能给出建设性的反馈意见：不对好的表现进行表扬，也不去纠正差的表现。好的表现没有得到承认，积极的工作行为没有得到提倡。绩效问题得不到解决，失去上司、同级同事和下属的信任。与一位值得信赖的同事或辅导员一起进行角色演练，练习如何针对行为及行为后果（而不针对个人）提出反馈意见。提醒自己：建设性的反馈能提高员工的技能，鼓励他们采取更有效的工作方式。未能及时充分地将