我们(高校管理者)是谁

我们（高校管理者）是谁从德育的角度重新认识高校管理者管理者角色约束人、维护人，还是规划者、指导者一、案例当你走进某校办公大楼时，窗明几净的优雅环境让你耳目一新。走廊、办公室、会议室、墙壁、门窗、厕所，都给人以清新舒适的感觉。然而，你很难想到的是，这里竟没有一个清洁工。多年来，该校办公楼内的卫生一直由机关干部自己打扫。要问这种良好的风气是怎样形成的，还得从头谈起。20世纪90年代，该校行政办公楼开始投入使用。在搬迁动员会上，校党委A书记提出一条建议:“为树立机关形象，转变机关作风，新办公楼不再聘用清洁工，楼内公共卫生(主要指走廊、厕所)由机关干部负责打扫，并请两办(校办、党办)负责编排值日表并负责检查。”会后，干部们便议论开了。有的说:“让干部打扫自己的办公室无可非议，没有听说让干部打扫厕所的，这像啥样子？”有的说:“这恐怕又是一阵风，刮不了几天自然就停了。”面对各种议论，A书记没有改变主意。他吩咐党办主任把校领导同其他行政干部一样安排卫生值日，并把他安排在星期一。自从该校党政机关搬进新办公楼后，每星期一早上上班时，A书记总是早早地走进办公楼，先是打扫他办公所在楼层的厕所和走廊，然后打扫自己的办公室。A书记带头干，其他干部跟着学。一个月、一个学期过去了，A书记一直与一般干部一样参加卫生值日。时间长了，大家都自觉地参加卫生值日，再也没有人说他们打扫走廊、厕所有什么不应该的。如今，A书记虽已离开岗位两年多了，而这种良好的风气却一直保持了下来。二、分析相对于办公楼的其他行政人员，校党委书记是管理者，准确地说，应该是思想的管理者。其他类型的管理者，可以凭借手中的权力来进行管理，尽管这已经被证明是不好的方法；但是，即使是这个不好的方法，思想的管理者们也不能赖以凭籍（事实上，高等学校的性质决定了它的管理者只能是思想的管理者）。思想的管理者们赖以凭籍的手段只能是先进的思想或者是先进思想指导下的自身行为的示范(先进思想的外在表现)。所谓先进的思想，是指思想具有反映社会发展的要求、组织发展的要求、个人发展的要求的特征。所谓先进思想指导下的自身行为的示范，是指思想的管理者必须严格地要求自己，从小事做起，从我做起。案例中校党委书记的做法无疑符合“从小事做起，从我做起”的严格要求特征。值得我们深思的是，他的想法或提法是否也符合“社会发展的要求、组织发展的要求和个人发展的要求”呢？（一）高校管理者的角色现实长期以来，高校管理者（包括一般的行政人员）就管理论管理（离开了教育这个目的性的活动），管理视野不开阔（只顾做好职责范围以内的工作，缺少社会、学校或整个组织的意识），导致他们更多的是从约束、维护的角度来对高校进行管理，具体表现为：管好人，使人不出问题；管好财，使财不浪费；管好物，使物不流失；管好制度，使工作不越轨。而对于如何调动其他行政人员、教师、学生的积极性，如何按照社会的需求来创新管理模式、教学模式和学生培养的模式，思考得不够。案例中校党委书记变革“清洁制度”的做法虽然是一件小事，但是它所反映的却是管理观念的创新、管理制度的创新和管理模式的创新。从其他管理干部们接受这个做法所花费的精力和时间来看，变革或者说创新管理是多么的不容易！而对于现时代的管理者们来说，变革或者说创新管理又是多么的重要。（二）高校管理者的现实角色难以适应高校发展的未来要求1.高校发展的未来要求高等学校的基本职能是培养人才、研究科学和服务社会。高校教师是承担这些职能的主体力量，他们有没有活力（动力）、创造力、向心力、凝聚力，直接制约着高等学校职能的发挥。因而，建设一支有活力（动力）、创造力、向心力、凝聚力的教师队伍，是建设２１世纪的高等学校的核心。正是在这个方面，高等学校的管理者应该有一些战略性的思考。2.教师队伍的建设面临新课题在传统的计划经济体制及其制约的管理体制下，教师教什么，研究什么，怎么服务，基本上由上级教育行政主管部门统一计划。随着经济体制和高校管理体制的改革，统一计划作为一种硬性的、直接的控制模式在慢慢地被打破，教师教学、研究的自由度在不断地扩大。但是，由于长期被动、依赖的角色定位，使得教师不可能一下子很好地去利用这种突如其来的自由去主动追求，因而直接导致教师茫然无措。正如一首打油诗描绘的那样：悠悠岁月，欲说教书好困惑，谁能告诉我，明天教什么。在国家教育主管部门的职能定位于宏观调控已确定无疑以后，谁来对教师教学、科研和服务进行规划、指导呢？高校的管理者有义务（权力保证必须完成的事务或任务）成为规划、指导的主体，有责任成为规划者、指导者。在这种新的角色定位下，高校管理者在具体的管理活动中的作用也应该发生变化。3.高校管理者的现实做法难以适应教师队伍建设的新要求在以前，高校管理者认同的是制度管理，因而在管理活动中主要是执行制度，发挥单纯的约束性、维护性的事务管理的作用，而较少考虑教师个人是不是有动力或活力，较少考虑教师群体是不是有向心力、凝聚力。而教师有没有活力或动力，教师群体有没有向心力、凝聚力，直接关系着高等学校的办学效益和社会效益。有人曾将中关村与硅谷的人才进行过调查比较，结果发现，中关村的人才多于硅谷，但中关村创造的经济、社会效益远远逊色于硅谷创造的经济、社会效益。这说明了人才浓度不等于人才效益的发挥。其中的缘由在于，人才密集只是经济、社会效益发挥的一个必要条件，如果缺乏良好的管理，人才的动力、活力没有得到激发，人才的向心力、凝聚力没有形成，密集的人才也难以发挥最大的效益。同理，高校虽然是专家、学者密集的地方，但如果缺乏动力、活力、向心力、凝聚力，也不一定能发挥出好的效益。这就要求高校管理者在具体的管理活动中，通过规划、指导等等措施，激发教师的动力、活力，调动教师的积极性，形成教师群体的向心力、凝聚力。（三）高校管理者的角色创新1.高校管理者角色创新的内在逻辑以上不适应要求高校管理者重新思考教育的作用和学生的发展。教育的作用不再是单向的教师向学生传道、授业、解惑，而是一种有效学习的示范，是一种对学生主动、有效发展的引导、鼓励和促进。教师能不能按社会发展的需求和学生发展的需求来自觉地运用教育规律，促进学生的全面发展和主动发展，一个重要的方面在于管理者能不能遵循管理的规律对教师和学生进行有效的开发、扶持和管理。只有管理者按管理规律来管理教师，教师才能按教育规律来教育学生，教师才能把课堂还给学生，让课堂充满生命的活力；也只有这样，学生才能成为课堂的主人，才能获得主动、健康的发展。2.学术界对高校管理者角色创新的极端思考高校的改革与发展日益强化着作为主体力量的教师队伍的建设，随着这种改革和发展的深入，有的人甚至走向了极端，认为高校只需要建设一支队伍，即教师队伍，而不提管理队伍的建设。这就涉及到管理队伍自身现状的不适应的问题。如果管理队伍像以前那样，只能相互服务，而不为师生服务，只能恪守旧制，而不能创新管理，只能约束、维护，不能规划、指导，那么，只建设教师队伍的说法、想法、做法是有一定的合理性的。但是，另一方面，我们必须看到，教育体制、管理体制改革的要求，以及学科专业建设的现状，教师教研依赖的现状，迫切需要高校有一支能发挥主导作用的队伍，这支队伍能够承接规划、指导的职能，发挥资源配置的作用。3.高校管理者角色创新的必由之路既然高校管理队伍作为高校改革、发展的一支主导性队伍是不可或缺的，那就必须改变管理者以前的那种消极的角色定位，重新为他们的角色定位，使他们成为新型的规划者、指导者。总之，随着高校的改革与发展，高校管理者不能再靠几条规范，靠几个行政命令来进行管理，那样，只会窒息其他管理者的首创精神、教师和学生的创新精神；而必须依靠法律、真理、人格的力量，依靠规划指导，政策导向、评价调节的影响来进行管理。