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2006年2月12日保密文件、版权所有第0页江苏远东控股集团有限公司江苏远东控股集团有限公司战略性人力资源管理体系建设咨询项目岗位评估工具介绍2006年2月12日（原新华信管理咨询）机密2006年2月12日保密文件、版权所有第1页江苏远东控股集团有限公司岗位价值评估与激励体系之间存在以下关系薪酬激励Compensation岗位价值评估绩效评估员工个人评估目标设定ObjectiveSetting绩效评估PerformanceReview岗位澄清RoleClarification岗位价值评估PositionEvaluation员工发展PersonDevelopment市场薪酬调查2006年2月12日保密文件、版权所有第2页江苏远东控股集团有限公司目录一．什么是岗位评估二．岗位评估工具介绍三．岗位评估的程序四．岗位评估委员会的职责五．岗位评估的注意问题2006年2月12日保密文件、版权所有第3页江苏远东控股集团有限公司岗位评估建立公司内部等级架构为设计薪资架构奠定基础确定职业及提升的路径了解岗位对组织的贡献程度反映各个岗位的复杂程度及难度决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接工作分析在对公司进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性，帮助公司建立起科学合理的岗位内部价值体系。什么是岗位评估2006年2月12日保密文件、版权所有第4页江苏远东控股集团有限公司什么是岗位评估岗位评估有以下三大特点：•对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值•评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值•“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者•评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。2006年2月12日保密文件、版权所有第5页江苏远东控股集团有限公司岗位评估的应用：帮助建立起规范的职级结构LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2基于行政等级的职级结构基于岗位价值的职级结构L-12006年2月12日保密文件、版权所有第6页江苏远东控股集团有限公司1、建立岗位等级体系建立岗位等级体系等级高管层经营部成本管理部工程管理部安全质量部人力资源部办公室财务部审计部党群系统项目部2524总经理党委书记232221经营副总成本副总生产副总财务副总党委副书记（兼纪委书企管副总工会主席（二分中心常务副主任）18副总经副总工17经营部部长成本管理部部长项目经理16工程管理部部长人力资源部部长项目总工程师项目党委书记（兼副经理）14安全质量部部长审计部部长副经理13办公室主任党委工作部部长项目党委书记（兼工委主任）12施组管理二分中心综合办主任项目工程部部长11成本管理(二次经营、变更、索赔）项目合约部部长项目安质部部长分公司开发物设管理安全管理人事/招聘管理预算管理工会办公室主任项目物设部部长报价管理项目财会部部长市场开发项目专业工程师科技管理培训管理（战略）试验中心主任薪酬福利管理成本会计项目测量员资金管理项目试验员往来会计现金会计纪委监察部文员5司机二分中心综合办文员信息管理后勤管理公积金管理试验员二分中心会计员党委工作部文员二分中心退休管理党务管理项目办公室主任审计管理财务部部长纪委监察部部长商务管理行政管理质量管理绩效管理主办会计合同管理6测量管理计统调782019109152006年2月12日保密文件、版权所有第7页江苏远东控股集团有限公司岗位价值评估体系投入参量产出评估系统岗位400岗位1：岗位2：点数900分700分：200分薪酬等级薪酬结构级别￥公平性/竞争性分析参考市场、公司支付能力确定薪酬水平程序:岗位评估委员会/咨询顾问人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准岗位为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据2006年2月12日保密文件、版权所有第8页江苏远东控股集团有限公司目录一．什么是岗位评估二．岗位评估工具介绍三．岗位评估的程序四．岗位评估委员会的职责五．岗位评估的注意问题2006年2月12日保密文件、版权所有第9页江苏远东控股集团有限公司1、进行岗位评估远东集团项目岗位评估工具简介11．影响范围12．决策程度核心要素投入参量产出投入岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的资格。参量岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。产出成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所导致的结果和/或产生的影响。核心要素定义2006年2月12日保密文件、版权所有第10页江苏远东控股集团有限公司岗位评估要素远东集团项目岗位评估工具简介1．教育背景2．工作经验3．业务知识4．内外部沟通的频率5．内外部沟通的能力6．督导的下属人数及种类7．工作的独立性和多样性8．创造力9．解决问题的复杂度10.工作风险及环境12．对一定规模组织工作成果的影响投入参量产出2006年2月12日保密文件、版权所有第11页江苏远东控股集团有限公司组织部门岗位++组织规模对组织的影响监督管理职责范围沟通技巧任职资格问题解决环境条件远东集团项目岗位评估工具简介岗位评估系统七要素2006年2月12日保密文件、版权所有第12页江苏远东控股集团有限公司1、进行岗位评估岗位评估系统七要素对组织的影响组织规模下属人数下属种类教育背景工作经验创造力复杂度风险环境工作独立性工作多样性业务知识频率能力内、外部联系一、对组织的影响二、监督管理三、责任范围四、沟通技巧五、任职资格六、问题解决七、环境条件2006年2月12日保密文件、版权所有第13页江苏远东控股集团有限公司岗位评估要素权重及得分区间序号要素名称权重值得分区间要素1对组织的影响对组织的影响40%5-468组织规模要素2监督管理下属人数9%10-105下属种类要素3责任范围工作独立性13%5-190工作多样性业务知识要素4沟通技巧频率8%10-90能力内外部联系要素5任职资格教育背景16%15-180工作经验要素6问题解决创造力11%10-130复杂度要素7环境条件风险3%10-30环境合计10011932006年2月12日保密文件、版权所有第14页江苏远东控股集团有限公司得分范围517610112615117620122625127630132635137640142645147650152655157660162665175100125150175200225250275300325350375400425450475500525550575600625650675职等12345678910111213141516171819202122232425得分范围67670172675177680182685187690192695197610011026105110761101112611511176700725750775800825850875900925950975100010251050107511001125115011751200职等262728293031323334353637383940414243444546岗位评估得分与标准岗位等级转换表2006年2月12日保密文件、版权所有第15页江苏远东控股集团有限公司要素一：对组织的影响•岗位对最终业绩成果的影响程度和范围•组织的规模对影响度的调节对组织的影响组织规模2006年2月12日保密文件、版权所有第16页江苏远东控股集团有限公司因素对企业的影响级别1234567891011121314151617181920级别规模影响请看企业规模表15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468要素一：对组织的影响2006年2月12日保密文件、版权所有第17页江苏远东控股集团有限公司1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15组织首脑及董事会主席该因素是衡量岗位在不同功能/业务内对组织产生影响的一般标准，体现组织