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【美】斯科尔特斯2011-09-18于金帆广告转型期总论戴明领导手册Page2【前言】读者范围本书是作者多年来丰富经验的结晶，他也更能从中绝精学习，他对各级主管都有意义。他所处理的是主管与各级同事之间的种种互动。他对经营管理各方面持系统化的观点，并着重互动关系而非行动上的，涵盖了管理层的各个方面。学习方法我建议主管或学生组成小组，同时研读不同的章次，然后聚合起来一起讨论。讨论必须包括哪些是他们喜欢的，哪些是他们不喜欢的，以及最重要的一点，即哪些会影响他们的行动。研习会后也必须进行后继活动，包括检查以前说过“会有不同作为”是否见效等。此书的格式方便，表现方法清晰，允许大家采取这种讨论方式。主题本书的主题为：经营管理上的转化时必须的，即要从旧的“命令及控制式”改为“启发式领导”。他指出这种需要源自许多变化，包括员工的教育水平提高了，工作中的科技含量日高部署常常比主管把事情做得更好（因此督导性工作渐渐过时）目前加诸于部署的诸多限制使其无从发挥所有的与工作相关的知识，以及主管未能认识“要协助员工，使其有能力日日革新”的需求和渴望更为清楚，并且更有能力成全之。只有在所有利益关系人同时得以发展时，组织本身才能得以发展。这犹如一队马匹来拉马车时，车速不会比最慢的那匹更快。Page3【序言】结构简介第一章为管理哲学史。第二和三章说明新哲学的核心思想第四、五、六、七、八章叙述不同的实际应用第九章处理我认为最有杀伤力的管理学假设及实务——即考绩制度及相关的酬劳制等等，我还提出了不同的方案供你选择。第十章综述在当今世界中领导，以及作为领导者的新的自觉及习惯为何。在每一章后都有些练习活动及提问，旨在激发读者多思考，并协助大家能在实际环境中加以应用。我强调的是，这些练习及提问，没有所谓的正确答案，其真正的价值在于由它们所启发的自我追寻，以及其所激发出的讨论。不同凡响的见解贵组织的问题中95%以上出在系统、流程及方法上，而不是个别员工出了问题。贵组织的人们都已尽力而为，然而这样仍无法补偿因系统不适当或功能不彰所衍生的问题。我们盼望有英才能成就一番事业，其实这样是不成的，而应该创设系统，使得正常人也能成就不平凡的业绩。先改善系统就会改变人们的行为。而如果只采取改变人的行为方式却无法改变系统。组织中的变革95%与改善沾不上边。主管最大的无知乃是自以为能激励别人，其实想激励别人的额想法只会使事物变的更糟。各种奖励制度背后有许多对于工人的傲慢和不信任。Page4编号内容页数第一章我们如何变成今天的处境3第二章新领导能力4第三章系统思考：21世纪领导力的核心6第四章完成日常工作7第五章给予工作意义、目的、方向和焦点15第六章突破式改善20第七章掌握变革：改善、进步和成功的衡量38第八章由善问来领导46第九章不用考绩也可以有高绩效47第十章新世纪的领导学49【总章节】Page5优秀领导者的47项习惯编号内容第章1下述为领导的新能力系统思考了解工作中的变异了解我们如何学习、发展和改善了解人们了解系统、变异、学习和人的行为等之间的互动赋予组织愿景、意义、方向和焦点322.8.92.5.672随着新方法的学习，领导者必须待人待己都有耐性，锲而不舍、谦虚，并允许自己及别人边错边学习。13关于这种新方法，我们是从“不自觉不胜任”到“自觉不胜任”这个过渡最困难，可能要花上3年，甚至更久才行。然后我们会达到“自觉胜任”，在进而达到“胜任而不自觉”之境地。此一循环从此会无止息的运作下去。14领导者需要有系统的了解组织：清楚的了解任何作为的目的所在，进而了解造成的结果（成或败），其各部分互动和相依作用。所有的产出，不管有利或无利都是系统及其互动（而非人们的不适当）所造成的25凡事都属于更大系统之部分。领导者想要了解现况就必须了解每一努力所属的更大系统及与其他系统的互动26改变了系统也就改变了人们的所作所为。而改变人们的作为，却并不能改变系统27任你多会组团队、让人人责任清楚、人人都被“授权”、实施了奖金制、有种种激励措施、人人依绩效给薪酬，这些都无法弥补功能上失灵的系统29领导者必须把PDSA（计划、执行、研究、行动）循环练就到成为直觉，并把自己看成是实验及学习的带领人，而非指挥者和控制者2Page6优秀领导者的47项习惯编号内容第章8领导者必须了解变异，以及共同因变异与特殊因变异之间的不同不了解变异的领导者会：从原本无趋势处看出趋势来对原本有趋势却视而不见把问题怪罪于无力控制他的人让有些单凭运气的人居功无法了解过去的绩效不能预测未来的绩效不了解其系统或不知如何改善他们210领导者需要了解“必须与非必须”变革之间的差异，以及“变革与改善”之间的不同。领导者必须知道该做哪些事才能确保所提出的变革会成为改善。变革需要知识。改善需要深远“渊博”的知识111领导者需要了解激励、内在激励与外在激励之间的不同。他们无法真正激励别人，而如果硬想激励别人的话，可能会有反效果。不过，领导者需要明白，他们倒能令人士气低落“反激励”2.912领导者必须了解，在解决问题与计划变革时，人们的参与与介入很重要。有参与才会使得决策制定、解决方案、结果和改善等做的更好。埋头自行苦干或偷偷的干或威胁非变革不可等做法都会对组织及人们造成莫大的伤害2.1013领导者可要设法了解组织文化的真相，切记这可能是人们最不能够了解的514没有个人的面对面的关系也就没有领导可言。领导者会创造并促进组织内和组织间及组织外的个人关系网络2.9.1015领导者带领组织，必须采取范围小而深耕“一寸宽一里深般”有焦点的方法。做事宁少而精实，绝不多而粗糙2.5Page7优秀领导者的47项习惯编号内容第章16领导者要制定清晰而一致的组织目的，并持续的提醒成员：所作所为目的何在317领导者需要通过“顾客与组织互动后会获得什么能力”来了解组织的目的318领导者需要一种“顾客优先”的新视角，协助组织的人来界定“从顾客的角度看，怎样才算把工作做得好”（第3章）319反馈为改善之“母乳”。领导者需要建立起从顾客到组织的持续反馈环。而在组织内部，领导需要促进“以系统及流程为基础”的持续反馈环路的创立与维持3、4、920领导者需要一个强劲的现场感“直接流向外部顾客的工作流程”，而了解现场是落实日常“顾客导向”的重要工作——领导者要将此设定为优先，并给予支持3、421对于一再重复发生的事情，领导者需要促进标准化，并了解每个人的标准化工作流程，如何与其他流程及在更大系统适合422领导者需要了解，过分简化、形式化的标准方法，（ISO9001）与另一更以系统为基础、全盘性、整合性的标准化方法，二者之间的不同。后者背后有更深远的改善哲学和更广大的脉络。423领导者需要使用并推广流程图——它能显示系统和流程如何展开，以及个人或小组工作如何与更大的工作流程配合。424领导者需要带领大家去除、打破内部障碍，并根据协调、合作、互依原则来创造互动的系统与流程425领导者要能不为最近流行、时尚的管理迷思所左右5Page8【10领导学】优秀领导者的47项习惯编号内容第章26领导者要能领导人们在突破式改善与大规模系统变革上有计划和行动之能力627领导者必须带领大家写出目的、使命、愿景和价值观。它们要抓住企业或组织的独特性，而不流于泛泛空谈；它们是发自内心写出来的，而不是文字游戏528领导者需要带领人们建立系统与过程，以便例行的收集、分析关键数据。它们可指示组织在健全、需求和机会等方面的关键信号6、729领导者必须坚持：“计划”不仅要确认标的与优先序，更要进一步找出达到它们的充分而必要的各种方法和活动630领导者不仅需要带领计划的过程（建立优先序及所需要达到的方法），也要带领评审或检查的过程。领导者要拜访从事改善活动的人们，问些有意思的问题，挑战它们的潜力，并给予必要的支持331领导者需要能了解，并能欣赏清楚而可行的作业定义（或运作定义）的重要性，特别是要能从顾客的观点来界定各特性732领导者要培养对“聪明的衡量方式”有一种直觉的反应能力，而不止于知道一些过分简化、传统的和无用的衡量指标。全组织的人必须要衡量些什么、如何衡量、为何衡量它很重要、如何解释数据，以及数据在“说话”时如何来反应。3、433领导者需要改变观念，把自己看成：更像教练而非导演更像实验者而非控制者更像教育家而非意见提供者更像探索者而非检验者8Page9优秀领导者的47项习惯编号内容第章34领导者需要能体会出“问些好问题”的重要性及形成“善问”之本能835领导者必须知道如何才叫“善于倾听”以及如何练习、达到该境界。836领导者太常在口头上强调人本思想，而在事实行为、措施上却不然。领导者必须了解这种偏差，而追求言行合一837领导者需要考察其组织政策背后的种种假设，例如他们隐含“员工不可信任”的假设；对于这些不明显和不可明说的都必须要加以质疑。938领导者需要了解奖金制及各种“赏（胡萝卜）罚（鞭子）”的方法本身的“卑鄙”特性939领导者想要解决员工的绩效或士气问题就需要更宽广的视野，并把这些问题看成是较大而会“自我实现”的问题的系统一部分940同样的，领导者需要了解在任何自我实现的绩效与士气问题系统的背后，有一些对“人与工作”之性质并未说明而又错误的假设。941下述为领导者对工作和人的一些常见而错误的假设大部分问题是因个人怠忽职守所造成的。工作要能成功，必须要由人们负责来完成各项可衡量的标的人们会保留工作实力，所以必须加以威胁诱惑才能使其尽力领导者的工作为激励并控制员工。945领导者需要了解，为了发展考绩的替代方式，他们必须先改变自己的看法9Page10优秀领导者的47项习惯编号内容第章42领导者需要了解：我们无法完全把考绩做好。打考绩本身就不对。领导者需要了解考绩制的什么地方有问题，而且知道如何不打考绩可取得高绩效结果。943领领导者不应该想控制他的部署，而必须与大家共同努力来控制系统和过程。与其系统失灵而要由杰出人物来做英雄式转危为安工作，倒不如领导者追求创造与维持可以持续的为一般人成功的运作的优异系统与过程944许多传统管理规章的核心思想为：某些领导者想对人们维持控制或幻想有所控制。领导者需要检查这是否属实，并学习通过控制工作本身，而非控制人们之方式的好处。945领导者需要了解，为了发展考绩的替代方式，他们必须先改变自己的看法946领导力并非只是权位，而是一个过程。居领导者职位的人的责任乃是要确保领导的过程落实。947工作场所可以且有康复效果，也可以令人发狂。领导者的工作是要创设有康复能力的环境。10Page11《戴明领导手册》总论1、目的：解决什么是“成功的工作”的问题清楚地目的：你必须了解你的意图、并持之以恒的追求他。熟练地手段：您必须有好方法，并能有技能的加以应用。肯定：你的任务必须正当、能整合。它必须不与基本价值观冲突、他也需要族人及你内心的支持。2、新哲学的核心思想3、日常管理工作对于系统的认识知识理论关于变异的知识工作心理学1、系统化建设：完成日常工作2、发现问题（变异）:由善问来领导3、发展和改善：突破式改善；四种方法4、团队建设：不用考绩也有高绩效5、目的：给予工作意义、目的、方向、焦点Page12令人发狂的事康复与学习1、强迫为“人为的稀少性”而竞争的种种政策1、清楚、永久而崇高的目的2、不信任和不忠臣的政策2、学习和成长的机会3、系统运作失灵，加上怪罪心态3、方法上和流程上的持续改善4、严父权威的关系4、互敬互信5、自恋、自大和贪婪5、频繁沟通、交流信息6、员工为贱物6、共同一体感7、病态忠臣：团队合作极差7、参与8、鄙吝啬，无时间培训8、有康复力的领导者《戴明领导手册》现场的好坏Page13它界定了为何做此事此工作是否值得做工作做法什么时候可知道工作成功了相依的活动和事件产生具有下述特色的结果：一致性精密性可靠性有共同目的而互依的个人及团队间的人际关系，人际支援及整合的层次在：个人层次小组层次组间层次组织层次《戴明领导手册》组织观Page14•应该令人精神振奋而又觉的值的•应该是利他的，注意力集中服务外头的人工