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1推进“经营者”管理，促进管理机制再创新“经营者”模式推进的实践与思考纳铁福2009年10月2主要内容一、对合资企业推行“经营者”管理模式的认识二、推行“经营者”管理实践过程中的思考三、在“经营者”管理推进中切实做到“三个对接”四、推行“经营者”管理工作的一些体会3主要内容一、对合资企业推行“经营者”管理模式的认识二、推行“经营者”管理实践过程中的思考三、在“经营者”管理推进中切实做到“三个对接”四、推行“经营者”管理工作的一些体会4优势劣势机会风险•先发优势•规模经济•国产化率高•有自主应用开发及试验能力•GKN技术支持•商务成本趋高•关键人才不足•市场结构中日系车型配套少、低端市场配套不足•异地已建厂布局•独家供货比例大•客户群分布面广•精益企业深化推进提升竞争力•竞争对手快速成长•成品价格年降规律，导致盈利能力下降•对在国内快速增长的日系客户群，竞争优势不足•质量保证能力优势不再特别明显公司为什么要推行“经营者”模式充分认识公司经营与发展面临的内外部环境的严峻性SWOT分析5公司为什么要推行“经营者”模式上汽倡导的“经营者”管理模式是一种先进的且有助于企业改革运行机制，夯实管理基础，进一步提升企业综合竞争能力并使企业保持持续强劲发展能力的管理模式“经营者”管理模式是SDS继应用“生产特区”、“精益生产”、“精益管理”、“精益企业”等先进管理模式后引入的又一重大且影响深远的企业管理模式，是企业进一步降本增效、提升竞争力、从优秀走向卓越的重要法宝6“经营者”模式与公司现行管理模式结合框架综合现行精益企业和精益管理模式同步推进延伸现行KPI绩效考核模式，做到考评科学、公正与合理按业务发展与经营需要合理设置经营体持之以恒，持续稳健的推进提升竞争力，走向卓越7目前SDS主要管理工具与模式精益企业/精益管理ERP/主计划系统/SIOP卓越绩效模式绩效考核KPI与平衡记分卡管理模式“M”型人力资源模式业务变化控制流程CFR新业务流程NBA新品开发管理流程PLM财务预算制成本中心控制模式8纳铁福推进“经营者”管理模式三年目标基本形成“经营者”管理模式的运行机制。建立比较完整的内部经营链和内部交易价格体系，建立比较完善的内部经营交易系统，制订“经营者”模式运行标准规范和制度。基本形成“经营者”管理的文化理念。广大员工基本确立企业内部按市场规则运作的观念；资源优化配置和有效利用的观念；以进取精神保持成本领先的观念；收入与绩效挂钩、坚持效率优先的观念；以人为本全员参与、民主参与的观念，并形成“经营者”管理思想与精益和卓越文化的有机结合。9序号工作内容实施进度1管理层概念导入与培训2008.1~2008.62建立推进领导小组、工作小组2008.2~2008.33思想发动，观念转变2008.1~2009.124工装制造与服务经营体准备与运行2008.5~2008.125建立经营链与基础数据准备2008.9~2008.126建立与完善“经营者”模式运行标准与规范2008.9~2009.37建立“经营者”模式运行IT交易系统2008.12~2009.48虎克传动轴经营链分析、建立经营体并运行2008.9~2009.68等速传动轴经营链分析、建立经营体并运行2009.6~2009.129工程、开发领域建立经营体、制订经营方案并组织推行实施2010.1~2010.510管理领域建立经营体、制订经营方案并组织推行实施2010.6~2010.1011总结与完善2010.11~2010.1212进入常效推行、管理与持续改进阶段2011.1~“人人成为经营者”管理模式推进总体进度表10公司推行“经营者”管理模式组织架构公司领导小组:组长薛锦达副组长孙玉玲叶连祥顾啸峰组员赵英南徐俭胡捷程佩玲沈伟平陈安陈祖荣章磊陈慈平张正华倪新诚朱卓选徐纲金红心马艳骅秘书长姚杏宝1112主要内容一、对合资企业推行“经营者”管理模式的认识二、推行“经营者”管理实践过程中的思考三、在“经营者”管理推进中切实做到“三个对接”四、推行“经营者”管理工作的一些体会13“经营者”管理模式实践过程中的思考推行”经营者“管理模式的初期表现：“经营者”管理模式推进是一阵风，做做样子不可能实现真正结算---思想问题在外部市场下滑时，经营结算会导致变相减员工收入---市场问题经营方案不合理，导致经营收益与预期相比出现过大偏差---方案问题经营分配不公平，影响班组建设导致产生工作效率的降低---班组问题经营体产量的波动，固定成本费用导致员工收入月度波动过大---成本问题经营数据不准确，导致经营收益不真实---结算问题生产型经营体不能及时得到有关经营信息---信息问题14“经营者”管理模式实践过程中的思考工作方法-1：坚持观念先行，达到经营理念、经营思路的转变充分宣传和动员，借助公司各种宣传工具，让员工掌握“经营者”管理模式的精髓，解决思想认识上的问题党政工领导亲自推进，体现了公司领导层真正推进活动的决心，消除员工犹豫和怀疑的心态，坚定员工的思想制定详细的三年工作计划，确立推进工作的月例会制度，领导亲自挂帅，明确“经营者”管理模式的长效机制、树立员工成功的信心要有“摸着石头过河”的思想，在实际运作中不断完善和改进，判断的标准是否比以前有较大的进步，防止走入一个盲目追求完美的误区发挥党员的影响力，带动身边群众，达到观念转变的效果15“经营者”管理模式实践过程中的思考工作方法-2：细化产品成本，规范内部交易价格制订体系根据市场销售预测确定“经营体”的年度产出预测根据公司年度财务预测作为“经营体”经营成本预测；价格=成本/产出通过3-5个月的试运行收集“经营”数据，验证价格准确性；制订经营体费用目标成本考虑了固定成本费用对经营的影响；考虑了经营体对考核指标可控与否；也考虑了科学计算与历史成本的因素。单件各种成本控制目标16“经营者”管理模式实践过程中的思考工作方法-3：根据实际制定经营方案，解决产量波动影响收入问题设备折旧在产品成本结构中占比高，固定折旧必然导致产量波动时，经营收益的波动，“经营体”月度盈利和亏损的数额过大，落实结算操作上较难解决办法：将固定成本转化为“变动”成本，也就是根据实际经营体产量按一定的规则来调节设备折旧总额，从而调节设备折旧成本对经营体经营成果的影响，即通过变动当月的内部交易价格，避免经营收入陷入“瘪掉”和“爆掉”的困境公式：Y=(A/X-1)×BY：根据实际产量修整的内部交易价格变动量A：经营体预算月产量X：经营体实际月产量B：根据预算产量的每件设备折旧成本分摊费根据实际产量修整的内部交易价格变动量1P131零件Y=（50000/X-1)*112P131装配Y=（10000/X-1)*20.53新三叉Y=（90000/X-1)*2.404轴突Y=（35000/X-1)*11.705PS装配Y=（17500/X-1)*0.736PS喷漆Y=（18000/X-1)*1.1017“经营者”管理模式实践过程中的思考工作方法-4：推进班组建设向“经营者”建设的转变，强化三个意识转变经营意识：”经营者“管理不仅要求管理好班组，还要经营好业务，从盈利入手，通过落实好分配，改善激励，促进管理客户意识：“顾客”导向改善质量和效率，提高管理水平协作意识：”经营者“管理的市场规则消除了工作界限，用经济关系扩大业务范围，避免了班组之间工作的推脱经营意识：生产经营方案中明确了盈利的重点是可控成本，寻找成本“出血点”是经营成败的关键，经营方案给了“经营体”注意力的焦点客户意识：服务型经营方案中强调服务的效果，客户满意是获得收益的关键，找到了自己的客户，服务效率和态度完全转变协助意识：每个经营方案都有明确的“营业外收入”项目，鼓励协作，班组不再独立，可以应用市场规则产生更大效率18“经营者”管理模式实践过程中的思考工作方法-5：经营绩效和KPI管理指标结合考核，形成自身管理特色经营体考核以后，为避免经营体一味追求“利润”，而忽视了对现场、质量、人员和设备等管理，出现短期经营行为，故采取经营体经营绩效和KPI管理指标结合一起考核，即经济指标为60%；管理指标为40%，从而确保了各项管理指标的落实，也将纳铁福现有的管理考核得到延续19以经营成果和管理考核决定实际收益经营体利润总额（经营成果）＝经营体销售收入＋营业外收入－主营业务成本－营业外支出－超额存货与应收帐款占用资金利息经营收益＝经营成果×10%实际收益＝经营收益－盈余公积±管理项奖扣盈余公积一般按经营收益×10%当经营绩效奖（实际收益）为负数时，经人事行政部同意，当月经营体经营绩效奖可以暂结为零，欠款从后续月份经营收益中逐步归还结清，至年底仍未还清的，则从经营体的盈余公积金中扣除经营体考核机制20考核指标考核负责部门权重重大质量事故周浦质量工程否决项重大安全事故人事行政否决项安全环保人事行政20%生产和业务流程卓越推进水平精益企业委员会30%质量控制周浦质量工程10%人员发展人事行政20%生产计划完成率周浦设备20%合理化建议、信息提供、社会责任工会加分项管理与技术创新成果规划部加分项加班与人员控制、行政管理费用、服务提供满意度人事行政加扣分项横向部门协作加扣分工作小组加扣分项经营体管理KPI考核指标举例（工装制造）21“经营者”管理模式实践过程中的思考工作方法-6：生产现场安装触摸屏，信息公开透明针对生产型经营体现场没有计算机，经营体经营数据和报表难以获取的情况，公司在生产车间现场安装触摸屏系统，让经营体成员及时了解经营体信息；指定车间经营体信息维护人员，并责任落实到位。22主要内容一、对合资企业推行“经营者”管理模式的认识二、推行“经营者”管理实践过程中的思考三、在“经营者”管理推进中切实做到“三个对接”四、推行“经营者”管理工作的一些体会23“经营者”管理模式推进过程中如何实现“三个对接”一、实现“经营者”管理系统与企业现行管理对接详细分析，统一认识，明确“经营者”管理模式是一种先进的管理系统，与SDS现行管理模式非但不冲突、不矛盾，而且是提升。有利于企业管理进一步精细化，实现从优秀走向卓越，提高企业市场竞争力充分利用“经营者”管理模式在企业发挥职工积极性和降本增效方面的突出作用，在以往年度基础上深化推进降本增效工作，员工观念得到转变，降本增效成效显著总体上保持现有管理框架，在微观上把经营体管理与班组管理和建设有机结合，强化成本中心考核。既不影响公司已有各种生产经营和管理的运行方法，又能突出“经营者”管理模式能实现精细化管理的特色24“经营者”管理模式推进过程中如何实现“三个对接”二、实现“经营者”绩效考核到位与企业现行KPI考核对接详细分析“经营者”考核与KPI考核的实质，把考核分解为经济绩效考核与管理绩效考核二大部分延伸KPI绩效考核体系深度，从对车间、科室一级考核延伸到经营体考核，并对每个经营体定制管理项目的KPI考核指标，主要涉及安全、质量、计划执行、现场管理、服务满意、改善活动等内容经营体的经济绩效由经营方案确定，经营体的管理绩效由管理KPI指标确定，二者比例一般为6:4目前尚未实行“经营者”考核的部门/班组仍按原KPI绩效考核体系考核，已实行“经营者”模式的经营体则既有主导的‘经营“考核，又有辅助的管理KPI指标考核，二种考核方式能兼容与并行25“经营者”管理模式推进过程中如何实现“三个对接”三、实现“”ERP系统与“经营者”管理系统实现对接，使经营体的成本中心更加精细化成本中心的精细划分，是ERP系统与“经营者”管理系统实现对接的先决条件，在推行“经营者”模式前，公司设立了以划分到班组为主的126个成本中心，在ERP系统中对各成本中心进行成本管理。推行“经营者”模式时，以划小经营体到位为原则，拟划分成立153个经营体，并在ERP系统中予以调整扩展公司IT部门将ERP系统中需利用的各种经营数据归集引出，又请信息公司设计专门接口导入“经营者”结算系统，这样将ERP系统中对原成本中心仅管理各类成本的功能扩展成能为经营体计算所有收入与