中小商业银行发展问题研究

1中小商业银行发展问题研究一、中小商业银行发展中面临的主要问题1、市场定位问题——市场定位的趋同性可能把中小商业银行带入死胡同目前我国中小商业银行大多采用跟随型市场定位战略从区域定位看一般都定位于中心城市和经济发达地区；从产品定位看基本上是四大国有独资商业银行经营什么业务中小商业银行就经营什么业务；从客户定位看也大都是集中在“两通、两高、两上”（交通、通讯、高校、高科技、上市公司、准上市公司）上同化趋势明显相对来说中小商业银行产权明晰经营灵活但四大国有独资商业银行拥有强大的网点体系较完善的清算系统国家信用的强有力支持所以双方优劣势不同由于中小商业银行坚持跟随型战略没有自己的经营特色因此至今无论从区域上还是从产品上甚至在某一个单项业务上都无法打破四大国有独资商业银行的垄断格局没有突现自己的发展特色唯有招商银行的“一卡通”业务似乎能与国有独资商业银行相抗衡尤其是近年来国有独资商业银行加快了改革和转轨步伐并将业务发展重点转移到中心城市使得中小商业银行业务开拓更加艰难出现目前这种状况与中小商业银行的市场定位过于与国有独资商业银行趋同没有根据自身优劣确定其2自身发展方向有一定关系所以这种不研究自身特点简单甚至盲目跟着“老大”跑的情况势必会把中小商业银行带进发展中的死胡同2、竞争对手问题——对中小商业银行形成冲击最大的不是外资银行而是国有独资商业银行加入WTO之后有人认为外资银行是中小商业银行最大的竞争对手笔者认为目前对中小商业银行真正形成冲击的不是外资银行而是国有独资商业银行这是因为第一外资银行在中国拓展业务机构网点较少业务获围受到很大限制难以获取中国客户的完备信息第二外资银行完善的客户经营管理系统在中国一时还难以得到应用其高效的管理需经一定的时限后才能逐步显现对大多数国民而言认识、接受外资银行的理念或产品有一个过程这也会使最初的营销过程变长第三中国市场金融工具的基础环境并不完备限制了外资银行产品创新能力资本项目仍然没有完全开放因此外资银行要将中国市场的资金业务、资产管理运作纳入其全球统一控制架构内仍会受到诸多限制而国有独资商业银行就不同了他们有着本土经营的独特优势有着很高的知名度和信用度有着熟悉中国的政策、历史、民俗、人文和环境的社会背景；有着已经建立起来的相对稳定的客户群和较为完善并覆盖全国的本外币结算系统；有遍布全国各地的相当规模的营业网点和服务网络及丰富的社会资源；有适合在不同岗位的不同知识层次、不同专业、不同年龄层的庞大的银行从业人员特别是近年来国有独资商业银行正积极地朝商3业化方向转变用人、用工机制、分配制度改革的步伐进一步加快管理能力日渐提高政府的干涉也日渐减少更为重要的是政府出台的一系列优惠政策如不良贷款的大量剥离、呆账的大量核销、人员的大量精减使压在国有独资商业银行头上的包袱被逐渐减轻其竞争活力明显增强他们是从沉睡中配来的“四大雄狮”因此入世后中小商业银行的主要竞争对手不是外资银行而是国有独资商业银行3、人才制度问题——用人制度是在国有独资商业银行传统制度上进行修补和改良灵活的用人机制仍然可望不可及首先从“进入”环节看近年来中小商业银行进人表现出越来越“媚俗”的倾向以高薪、高待遇并没有引进高水平的人才目前中小商业银行的队伍状况可概括为“三多三少”（1）在整体队伍中懂传统银行业务的人员多懂现代商业银行业务的人才少；（2）在人才类型上操作技能型人员多专家学者型人才少；（3）在管理岗位上懂业务操作的人员多善经营管理的人才少目前中小商业银行主要靠的是中等水平的人才打“天下”因为有能力的不愿来无能力的不敢来其次从“育人”环节看目前中小商业银行由于缺乏建立培训体系的意识和方式方法因此在培训方面表现出了种种令人担忧的轻重倒置的现象（1）在培训的内容上重知识技能轻心态与观念教养虽然目前一些中小商业银行的培训在知识补充和技能训练上已经有了很大的进步但是对于直接影响员工工作动机的心理教育还缺乏应有的重视如敬业精神、创造4精神、责任感、使命感、新概念、新观念的意识等没有进行系统教育教育层次相对低下；（2）在对培训结果的理解上重短期效率轻长期效益一些中小商业银行习惯于以立竿见影的思路来看待培训缺乏对人才培养的系统研究及对中远期培训的尊重和耐心第三从“用人”环节看与国有独资商业银行本质无异干部任命也好聘任也好都没有解决好干部制度的核心问题关键是现行的干部任免办法导致各级行长对同级副职缺乏应有的约束力行长无权对同级副职视其工作能力、工作态度作出使用的选择如果一个领导班子中大家都有很强的敬业精神、工作责任感和很强的工作能力这一矛盾可能被掩盖但一旦班子成员中出现能力不强者、事业心不强者行长对同级副职的处理与选择就比较困难了4、经营风险问题——客户定位和扩张欲望是构成中小商业银行经营风险的主客观因素中小商业银行限于资金实力和地域性特点主要服务对象是中小企业但目前这类企业多存在资产负债比例高经营稳定性差、可作抵押的有效财产较少、发展后劲不足等问题少数中小企业甚至还存在借资产重组、兼并收购、联营或实施破产等形式逃废债现象面对经营状况稳定性差的客户群客观上将承受更多的经营风险同时我国中小商业银行普遍存在着追求“做大”的倾向在缺乏有效的监督制约机制和自律机制情况下过份追求存款规模、贷款规模、机构扩张加上一些不合理的制度刺激了这一倾向其潜在风险不可避免中国民生银行一位高5层人士曾指出民生银行已经COPY了四大国有独资银行所有的“病毒”中国民生银行作为一家几乎无国有股份的上市银行尚且如此其它中小商业银行的情形也不例外5、资金价格问题——由于国有独资商业银行与中小商业银行存在规模上的悬殊导致资金价格上将给中小商业银行致命一击随着我国利率市场化进程的加快这一问题就会显现出来由于资金价格的保本点与资金规模的大小关联极大即资金规模越大资金价格保本点越低这样国有独资商业银行在资金价格上的优势显而易见因为国有独资商业银行可以利用利率的浮动区间合法地冲击中小商业银行资金价格目前从我国在温州试点情况看就证明了这一点一位国有独资商业银行负责人曾放言我将利用自身规模优势第一年存款上浮至浮动区间的最高点贷款利率下浮至浮动区间的最低点一年拼掉中小银行第二年市场就是我的了对此中小商业银行已开始大声疾呼他们如何应对必然来临和即将来临的利率市场化还真是一个值得严重关注的问题二、中小商业银行进一步发展的几点思考1、中小商业银行宜选择求异型为主、跟随型为辅的定位战略中小商业银行要想在急剧变化的市场环境中取得竞争优势一定要实事求是地分析研究本银行的优劣势选择一个符合其实际的恰当战略当前要重点研究如何应对国有独资商业银行的挑战我国的中小商业银行由于金融资源的有限性和专门技术资源的短缺性各方面差别较大选择战略也不应相同从地理区域、客户、产品和6服务这四个方面结合起来选择战略大体划分成二类一类是覆盖这四个方面的多元化战略另一类则把重心放在上述四个方面的一个专门领域中的多种因素上笔者个人倾向后者因为我们面对强者无法“攻”其全面只能“攻”其一点唯有这样才是中小商业银行的发展出路招商银行的“一卡通”业务可以证明这一点2、联合是解决中小商业银行发展瓶颈的有效选择随着外部环境的变化及银行自身问题的积累中小商业银行的量性和质性成长遇到了瓶颈因此在目前情况下中小商业银行可采用联合取得更大发展一是几家中小商业银行合并不仅规模经营能力和抗御风险的能力大大增强而且通过合并还可以精简机构精简人力及设施从而降低管理成本和营销成本二是利用经验曲线效应提高经营管理水平即通过并购在获得原有银行各种资产的同时还获得了其它银行的经营管理经验从而提高经营管理水平三是新技术在商业银行发展中起着越来越重要的作用商业银行在成本、质量、服务、品种上的竞争往往转化为高新技术上的竞争通过并购可以优势互补四是引入国外资本参股这既是资金引进也是管理经验、科技与人才的引进日本原有的二十多家银行自1999年以来已先后归并成为五大金融集团在这五大金融集团中除了三井住友银行外其余皆采取金融控股公司的整合模式从资产总规模排名来看皆位居全球金融机构的前五位竞争能力得到极大提高日本银行走联合发展之路有可鉴之处3、在人力资源管理方面要有重7大突破现代金融学被誉为管理科学领域中的“火箭科学”现代金融业被比作当代西方经济管理中的“航天工业”要经营好一个企业需要四大资源即人力资源、经济资源、物质资源和信息资源其中最主要的是人力资源谁拥有了一流的人力资源开发和管理机制谁就会创造一流的业绩就会在竞争中稳操胜券目前中小商业银行在干部管理机制上突出要解决的问题一是改革各级行长任免办法各级行长应具有对同级副职的任免权各级行长有权对同级副职提出任免意见交上级审批改变目前同级副职由上级行考核任免的办法只有这样才能真正体现行长负责制；二是完善教育培训体系抓两个核心问题第一教材教材要体现“三性”即系统性教材不要临时拼凑；超前性教材要保持国内甚至国际领先水平；完整性不仅有业务操作技能、管理技能方面的知识还要有观念、思想、职业道德方面的内容第二方法方法要体现理论与实践相结合短期与中长期相结合既要进行课堂式教育也要坚持挂职锻炼既要搞好实用人才的短期培训也要抓好高级管理人才的中长期培养与储备4、从战略的高度选择混业经营之路从国际金融业发展的主流来看绝大多数国家都推行的是银行、证券、保险、租赁、信托混合经营的管理体制混业经营之所以成为国际金融业发展的必由之路究其根本原因是现代信息技术发展推动了货币市场化、资本市场化和利率市场化金融的空间概念大大模糊分业经营已无法满足金融业投资主体对利润追求的最大化冲8动目前部分发达国家传统资产负债业务获利水平已降至银行收益的50%左右而新生的混合业务、表外业务、中间业务盈利水平已提升到30%-70%.而我国金融业混业经营迟早要在法律上解禁这对中小商业银行来说盈利方向将会发生重大转变银行将会更多地参与证券、保险、租赁、信托等金融业务因此中小商业银行高层管理者对此必须具有前瞻意识在业务发展战略上进行战略超前准备加大业务结构调整的力度同时急需储备组建一支精通证券、信托、保险、租赁、理财、咨询、评估等新型业务的高素质人才为日后的混业经营作准备实现专家经营、专家管理、专家治行5、大力推行全行系统的大营销战略中小商业银行应在明确其市场定位的基础上整合内部资源推行全行系统的大营销战略现行的按银行自身条块设置安排资源的做法已经不能适应现代竞争的需要必须进行改革首先应改变资源配置方式建立以客户为中心的考核评价体系根据客户对银行的贡献水平配置相应的资源其次全面推行客户经理制根据对客户的考核结果安排不同级别和数量的客户经理对客户经理实行严格的利润指标管理第三大营销战略必须是总分行联动以总行开发为主分行营销为辅形成全国系统的整体联动构造系统大客户这对网点、人员偏少的中小商业银行尤为重要6、强化无机构业务扩张传统银行的竞争力主要在于资产规模、机构网点、地理位置等但网络银行的低成本与个性化的服务能力使银行的核心竞争力发生转移从而改变9传统银行依靠营业网点的扩张方式因此网络银行将为中小商业银行赢得竞争优势中小商业银行要斥巨资发展虚拟银行力求在这一方面超过国有独资商业银行通过发展网络银行充分利用IT优势实现无网点业务扩张通过利用设计的软件系统使客户在办公室进行查询、转账、资金交易等业务在网上也可以享受这些服务从而进一步突破业务的地域限制这是中小商业银行扬长避短与国有独资商业银行竞争的重要手段之一7、正确处理稳健、发展、效益之间的关系当前中小商业银行面临着激烈的竞争任何安于现状、不求进取的想法都不利于中小商业银行的发展但加快发展必须坚持以依法合规、加强管理、防范风险为前提从目前实际看中小商业银行发展中值得关注的不是发展的动力不足而是发展中的冲动往往因渴求发展而忽视稳健的问题所以我们中小商业银行一定要处理好发展、效益与稳健三者关系一是决不以一时的发展、效益为代价而破坏稳健的基础发展是建立在稳健发展上的发展效益是建立在稳健基础上的效益是实实在在的增长速度是一种长期的、可持续的发展办银行一年好不算好二年三年好也不算好只有年年好才算好二是决不以牺牲合规合法经营来换取一时的发展和效益发展要行之有道