提升领导干部自身素质能力的几个问题

提升领导干部自身素质能力的几个问题领导的基本理论郭丕斌2008.12.10问题之一：谁能成为领导者？领导：魅力？能力？天赋？管理：科学？艺术？直觉？领导者=管理者？引子一群观光客造访一个风景如画的乡村。他们走过坐在篱笆边的一位老者时，一名观光客以傲慢的口吻问道：“这个村庄出生过什么伟人吗？”老者回答：“没有，只有婴儿。”通常人们有一个直觉，伟人是天生的，领导者也是具有天赋的。似乎领导者的出现只能等待上天的恩赐。其实，领导能力是可以培养的。只要你努力，你总是可以在一定范围内成为组织的领导者。领导绩效与领导方式领导=f（领导者，被领导者，环境）传统领导方式：权威现代领导方式：引导、激励、沟通领导既是科学又是艺术领导者做什么？有这样一个真实的故事：在一所新创办的中学，第一任校长在任职期间，着力搞好该校十年发展规划、校园建设的总体方案设计及教师队伍建设，在他任职的五年时间内，学校教学秩序井然，教学质量令人瞩目。第一任校长退休后，接任的校长为了继续发展良好的工作局面，工作非常勤奋努力。经常到教室代班主任批评一些不守纪律的学生，亲自排课表、写会议通知，甚至见到学生课桌坏了，自己也拿着锤子去修理。结果学校行政管理人员不管事，班主任工作没有积极性，学校教学质量每况愈下。两年后当地组织部不得不对这位“勤快”校长进行了调整。可以说，这个学校的兴衰完全是由于两任领导者的不同而造成的。在这个故事中，前任领导者的成功与后任领导者的失败是由什么差异造成的。许多人围绕该校主要领导者“事必躬亲”的工作方法问题开展了激烈的争论，所持观点也截然不同。一种认识是，“事必躬亲”一词是褒义词，并常常用来形容和赞美领导干部作风深入、工作扎实、敬业精神强；另一种看法是“事必躬亲”是地地道道的贬义词，只能用它形容一些领导干部不注意工作方式方法，大小事由自己包揽，结果抓了小事，误了大事，非但弄得自己团团转，而且让下属闲着没事干，挫伤了下属的积极性。从两任校长行为上分析，看起来后一任要比前一任更勤快，但取得的领导绩效却完全不能与其前任相比。究其原因，就是后一任校长没有认识到领导者的职责，只关注了组织中的具体事务，可以说，后任校长所行使的是组织内部管理者的职能，而作为校长，理应注重对组织长远的战略性的事务进行分析和处理。著名领导学家沃伦•本尼期认为：管理人员的目标是把事情做正确，领导人的目标是做正确的事情；从某种意义上说，管理好比散文，领导工作好比诗。将与帅：管理者与领导者的区别汉高祖曾与韩信谈论带兵之事。刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩信回答：“陛下顶多能带十万。”刘邦又问：“那么你能带多少？”韩信答：“臣多多益善。”刘邦笑道：“多多益善，何为我擒？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此信所以为陛下所擒也。”刘邦与韩信的角色区别即是领导者与管理者的区别，刘邦善帅（领导），而韩信善将（管理）。从职责上看，领导者重在保证“做正确的事情（Dotherightthing）”，即制定正确的战略，做出正确的决策，确定正确的事情，选择正确的道路，创造正确的环境和条件，等等；管理者则重在“正确地做事情（Dothingsright）”，即在明确了应干的“正确的事”后，要想方设法以最少的消耗、最高的效率，保证取得最大的效果。领导者与管理者又是相互配合、互为补充的一个整体。如果领导者决策失误，管理者工作越正确，损失越大。反之，领导选择了正确的事，但管理者不能正确地做事，也达不到预期的效果。好的集体，不仅要有好的领导者和管理者，而且要各就其位。在选择和搭配领导班子时，要注意其人员构成。如果整个班子都由领导人员构成，这个班子将会点子多，但由于缺乏组织实施能力而动荡多、实效差；如果班子都由管理型人才出任，尽管组织发展可能比较稳当，但由于缺乏领导型人才而缺乏创新、死气沉沉、成效不大。如果你是领导者，你还要注意在不同角度扮演双重角色，在上司面前你是管理者，在下属面前你是领导者，善于在工作中根据自己的责任而合理定位，并能根据不同的角色和定位确定自己恰当的行为。好的领导者和管理者应该具备什么样的基本素养和能力呢？下表可作为你做出选择的一个参考。领导者善于思考，长于想事想别人不敢想的事创新与战略是优势重视并信任员工有长远眼光，不为现实所动，向现实挑战重沟通与说服长于发现问题、提出问题做正确的事管理者善于理解，专于办事干别人想好的事贯彻与执行是优势控制员工并信任组织能急功近利，处处以现实为依据，向现实低头重发号施令长于解决问题、找出答案正确地做事领导者的角色：牛群中的头牛？雁群中的大雁？在野牛群中，野牛对其头牛绝对忠诚、顺从，头牛想要它们做什么，它们就做什么。野牛只忠于一头头牛，它们围着头牛，等待头牛告诉它们去做些什么。当头牛不在它们周围时，它们便等着它回来。在美国，早期的拓荒者只要先杀死头牛就能很容易地屠杀整群野牛。就在野牛群还在等待头牛的命令时，它们就会遭人杀戮。在领导者作为“头牛”的野牛群似的公司里，也有许多人在等待。更多的时候，下属只做你告诉他们要做的事，决不多做，也不多想。这意味着你从你的“牛群”里得不到任何创造性的贡献。当牛群中的“头牛”——作为组织领导人的你因为对环境变化无法做出迅速的反应时，你的企业在市场上遭到其它组织的“杀戮”就无可避免了。试想一下，在你的组织里，是一群负责的、相互依靠的员工，就像大雁一样，每只大雁都为跟上队伍尽心尽力。大雁的“V”字型编队，领头的位置经常变换，在需要时，大雁就会更换角色，或是头雁，或是随从，或是“侦察员”。当任务改变时，雁群就会尽职地调整队形，以适应新的情况。例如，它们在飞行时组成“V”字型的队形，但降落时却起伏如浪。在你的团队中，你是否一直都在充当“野牛头领”的作用。如果是这样，你应该考虑改变成另一种领导者，使每位员工能够成为自己的领导者。首先，你需要改变你的领导作风。要经常问自己：“我做了什么或没有做什么才导致了令人不满的业绩发生”，这有助于你的领导效率的提高。其次，转让所有权。要为实干者创造条件，让他们乐于承担责任。第三，你需要不断学习。为了适应21世纪这一变革的时代，并使你的组织迅速推进改革，每一个人尤其是领导都必须及时学习。领导的关键：确定工作的优先顺序我们经常听到有些领导者抱怨说：“太忙了”、“没有时间……”等等。每个人一天的时间都只有24小时，而且领导者面临的是我们通常所说的“非程序性决策”，由于时间限制和紧急状况，迫使领导者需要排定优先顺序。你是否考虑过工作最有效率的时间是什么时候？是假期前的那个星期！那时你会迅速做决定，清理桌面，处理在你出发之前必须处理的事务，回复你必须回复的电话。这个时候，你的工作效率是非常高的。在正常情况下，你的工作追求效率，要求的是把事情做对。了解黄金准则一则新闻曾报道，三百条鲸突然死亡。原因是鲸在追逐沙丁鱼时被困在一个海湾里。有评论说：小鱼诱惑海上大鱼赴死……他们追逐小目标，滥用巨大的权力追逐无意义的目标，造成他们的暴死。组织内部许多重要目标无法达成，是由于人们花太多时间做次要的事。黄金准则会告诉你，忽略某些不重要的事的艺术。黄金准则：是十九世纪意大利经济学家帕累托（Pareto）率先发表的一项量化的实证法研究成果。在调查取样中，他发现这些国家80%的财富由20%人占有，他的发现被通俗称之为Pareto原则或80/20原则。后来人们发现80/20原则其实适用生活和工作的所有的方面如：80%的税由20%的人付。80%日常所穿衣服来自衣柜中20%。女士们80%只穿鞋柜中20%的鞋子（大部分鞋子在鞋柜中从来没有被穿过）在学校里80%的问题由20%的孩子引起。80%你平时所吃的是冰箱中20%食品（大部分在冰箱的前部，如果你要从后部找食品，它极有可能是你不喜欢的，并最终要扔掉的东西。每一位领导者需要在对人的监督和领导的领域了解黄金准则。例如，在组织中20%的人要为组织80%的成功负责。作为领导者，你要了解以下的问题：确定哪些人属于前20%的群体将你80%的时间花在这前20%的人身上花你80%的人才培养费在前20%的人身上训练一位助理去帮助你处理最不重要的20%的工作下面的问题可以帮助你辨认你的组织中前20%的影响者。你可以针对每个人问自己这样的问题：如果这个人对我采取消极行动，或撤回他对我的支持，可能的影响是什么。如果因此可能使得领导工作无法运转，请你在他的名字旁边做个记号。当你对所有的人都检查完毕，记下做下记号的前20%的人，他们是你的组织中最需要培养的人，你要给予他们适当的资源使他们健康成长。领导最重要的成份：正直为了当好领导者，一个人必须有追随者。为了要有追随者，一个人必须拥有别人对他的信心。因此，一个领导最重要的品质就是不容质疑的正直。许多时候人们会误以为领导最需要拥有的是特权与权威，他们忽略了正直对人的影响力。正直给人们可靠的感觉。你越可靠，人们就对你越有信心，因而允许你的特权影响他们的生活。你越不可靠，人们对你越没信心，你越快丧失你影响别人的地位。心理学的研究表明，人们学习到的东西，百分之八十九是经由视觉的刺激，百分之十透过听觉刺激，另外百分之一是其他的感觉。所以在组织中，领导者首先要做到言行一致，当追随者看到、听到他们领导人言行一致时，也就变得越信任与忠诚。通过学习成为领导者一方面，自己要通过学习成为优秀的领导者。做一名优秀的领导者需要许多优秀的素质，如坚定的意志、对事物的洞察力、对下属与追随者的感染力等。也许你现在并不具备这些条件，或者没有意识到做一名优秀的领导得需要具备哪些条件，但通过学习，你一定成够成为一名优秀的领导者。另一方面，培养干部是你的责任。作为领导者，在带领你的组织前进的同时，你必须为下属和员工提供个人发展的机会，你不仅是一名领导，同时也是一个教师，你的责任是把下属培养成为能够自我领导和领导别人的人。(Exp.微软)有人说，“估计一个统治者智慧的第一个方法，就是看围绕在他身边的人士”。另外，“当你发现别人可以帮你完成比单枪匹马更高明的工作时，你就前进了一大步”（卡耐基）问题之二：你属于哪一类领导者——领导者行为方式理论站在巨人肩膀上能使我们看得更远……权威与放任的取舍：民主式领导美国管理学家怀特(RalphK．White)和李皮特（RonaldLippett）提出了三种领导方式理论：权威式（Authoritarian）民主式（Democratic）放任式（Laissez－faine）领导工作与员工哪个更重要？集体参与在日常的领导工作中，是以“工作中心”还是以“员工中心”的问题是由美国管理学家利克特（RensisLikert）首先提出的。◢“利用—命令式”方法◢“温和—命令式”方法◢“协商式”方法◢“集体参与”方法永不放心的领导者：下属不成熟的代价美国管理学家阿吉里斯（ChrisArgyris）提出了不成熟--成熟连续流理论。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。不成熟的特点：被动、依赖、办事方法少、兴趣淡漠、目光短浅、从属职位、缺乏自知之明成熟的特点：主动、独立、办事方法多、兴趣浓厚、目光长远、显要的职位、有自知之明、能自我控制不同部门的领导方式：大相径庭美国俄亥俄州立大学的研究者们提出了“二维构面理论”。即一是“关怀”，二是“定规”。定规关怀值得注意的结论是：在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。“中庸之道型管理”：管理方格的轴心美国管理学家布莱克和穆顿于1964年设计了一个管理方格图，表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。关心员工的程度关心工作的程度1.1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型的管理”。9.1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。1