人才继任计划体系规划(HR)

XXX股份有限公司继任计划体系规划2继任计划的目的引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息继任计划(successionplanning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。什么是继任计划？继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。继任计划概述3绩效管理体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据（业绩/能力/核心价值）建立导师制度，帮助继任候选人成长能力模型/能力测评体系明确继任计划涉及职位的能力要求评估继任者的能力现状和潜能继任计划体系与人力资源管理体系的连接继任计划体系与人力资源管理体系中的多个模块相连接,其有效运作取决于这些模块的正常运转。继任计划体系培训体系为继任者缩短与继任职位之间的差距提供各种形式的培训薪酬福利体系建立有效确保及留住企业为未来继任者的薪酬福利制度，防止优秀人才的流失4企业中期发展计划组织结构策略性的人力规划需求继任计划职业规划供应“在合适的时间和合适的地点配置合适的人员”经理群非经理群“拉动”(Pull)“继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构成整体企业的人员发展计划。继任计划与人员发展计划的联系5关键工作成果组织策略确认/确定组织核心能力1公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略了解从业务策略明确组织的关键能力确认关键职位清单2继任计划涵盖的关键职位清单设计关键职位的能力模型3关键职位的能力模型管理能力专业能力核心价值评估现任者和差距分析4关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值制定现任者的发展计划5关键职位的现任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标高层的支持、重视和参与明确关键职位的继任侯选人6关键职位的继任者具体的职位名单具体的人员名单评估继任候选人7关键职位的任职者与职位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值制定继任侯选人的发展计划8关键职位的继任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标继任计划大致可以分成八大步骤，而高层的支持、重视和参与应致始致终地贯穿整个过程。继任计划的工作步骤612345678继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织需具备的的关键能力。继任计划的工作步骤一-明确组织的关键能力组织的关键能力企业发展策略XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX从企业策略明确组织的关键能力关键职位的清单个人的技能要求从组织的关键能力明确员工的技能需求从组织的关键能力明确继任计划的关键职位XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX712345678确定继任计划针对的关键职位应通过一系列原则，对组织内部的职位进行删减，最终确定短名单。继任计划的主要设计对象将针对公司的关键职位。继任计划的工作步骤二-确定关键职位清单关键职位确定的参考原则I.这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用；II.这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘III.这些职位在组织内部属于中高层级IV.根据公司业务发展、组织架构和目前的继任者变化情况确定需要新建继任计划或者补充继任者的岗位所有职位长名单短名单关键职位的筛选过程......812345678基于能力模型，可对每个关键岗位确定其能力要求。继任计划的工作步骤三-定义关键职位的能力要求专业能力专业领域内的各项知识、技能等管理能力战略管理能力组织变革能力………..核心价值不同层级职位的不同能力要求总监经理专业人员战略领导者辅助人员912345678关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系的高效运作的结果以及能力模型。继任计划的工作步骤四-评估现任者差距分析职位对任职者的能力要求现任者的能力表现回顾该员工历年的业绩表现运用适当的能力评估工具对现任者的能力进行测评用合适的工具来判断核心价值的符合程度基于能力模型的基础上，定义职位对任职者的能力要求业绩结果汇总差距分析方法差距分析的信息来源／方法绩效管理体系提供信息能力评估结果核心价值评估结果1012345678根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。继任计划的工作步骤五-制定现任者的发展计划绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持。失败者淘汰出局表现尚可保留原位中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导。表现尚可考虑发展最佳者规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬。中坚力量进入下一个发展机会。能力高中低中高低业绩现状对最佳者，应考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；对中坚力量者，应给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；对表现尚可者，应保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。对绩效不佳者和失败者，应给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。1112345678通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高层对关键职位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。继任计划的工作步骤六-明确继任候选人总经理刘(46岁)A/2王(40岁)B/2生产经理研发部经理王(40岁)B/2张(41岁)A/2研发副经理财务经理高(48岁)B/3徐(48岁)B/2财务主管人力资源经理姚(45岁)C/2陈(40岁)B/1人力资源主管销售经理吴(35岁)A/1A-现在就可以提拔B-还需要一定培养C-现职位不很适合1-绩效表现突出2-绩效表现优秀3-绩效表现一般4-绩效表现较差注：示例关键职位的继任计划图1212345678在关键职位的继任计划图的基础上，选拔有潜质的人才作为关键职位的继任候选人。继任计划的工作步骤六-明确继任候选人在关键职位继任者的备选对象时应征询多方的意见，包括备选对象现直接上级、原上级、客户等以对备选人进行充分的评估；一般来说，继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的3倍；在挑选继任者备选对象时除了员工的能力、业绩之外还应该关注员工的行为是否符合公司文化的要求，注重公司文化的传承性；继任计划里包含了高度敏感的信息，需要妥善地加以保密以确保员工的隐私和士气不受影响。根据员工绩效评估结果，结合各直线经理推荐的高潜质员工，确定进入公司人才库员工的名单；从公司人才库中挑选出可能成为继任者的备选名单。在挑选过程中，人力资源部应与直线部门管理层进行讨论，以便清楚的了解员工的能力、行为和业绩，明确其发展潜力对选择继任者备选对象时应注意这些员工的原有岗位、职业背景，符合职业发展的规律，一般来讲，尽量选择有相关经验的岗位。明确继任候选人的步骤明确继任候选人的注意事项13XXX培训记录XXX奖惩记录XXX职位变动记录继任候选人明确后，必须为他们建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。继任候选人的个人档案业绩等级能力等级不能被接受需要改进达到要求良好非常突出未达到要求达到要求超出要求12453示例注：代表第N年绩效记录N12345678继任计划的工作步骤六-明确继任候选人XXX个人情况概要姓名：年龄：现任职位：在位时间：学历：在天音的经历：以往经历：主要强项：主要弱项：继任候选人的业绩／能力发展轨迹14另外还需为继任候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助继任者的成长。12345678继任计划的工作步骤六-明确继任候选人导师制公司会根据每个继任候选人的具体情况为其指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师一般避免是继任候选人的上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍沟通。导师必须经过严格的审核，看其是否具有导师资格。导师将扮演着很重要的角色，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎么样解决。导师每月与继任者正式会面一次，了解：继任者发展计划的进度，解决进度上的问题继任者参加了发展活动后的感受解答继任者在发展活动中的困惑，疑问等，给与行为和方法的指引在继任者参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者（或者职能部门负责人）进行沟通，了解继任者的表现导师每半年与继任者共同对继任者的能力进行评估，发展差距。并向继任者评估委员会汇报继任者发展进度通过这一帮一的制度，继任候选人将得到实时的指导和反馈，以帮助他们更快地成长。1512345678除了考虑继任候选人的以往的业绩和能力水平外，更为重要的是评估他们是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质。继任计划的工作步骤七-评估继任候选人对继任候选人，将需要评估其所有的专业能力和管理能力的情况。这样不仅可以掌握他们在目前职位的能力要求的达成情况，而且可以了解他们目前能力水平与未来职位的能力要求之间的差异。在能力评估上为追求更多的客观性，可以通过一系列方式努力减少误差：在评估之前先不要对被评估人产生总体的分数，而是逐项按照评估表上的内容来思考和填写评分并不是最重要，但“事例说明/评议”却非常重要，需要实事求是记录被评估人的所做所为对候选人的评估分两次进行，先是指定的发展导师初评，后交由评估委员会集中讨论评估结果需要与被评估人进行面对面的正式沟通，对评估结果作必要的调整教导评估人避免产生诸如“HaloEffect”等会导致误差的现象继任候选人评估注意事项1612345678根据继任对象的评估结果，导师将“因人制宜”地制定发展计划，帮助他们进一步提升，缩短与继任职位要求的差距。继任计划的工作步骤八-制定继任候选人的发展计划在职训练行动学习项目跨职能轮岗/转职项目训练公司组织的课堂培训代理某高级职位导师指导360°度反馈参加MBA课程/外部培训机构举办的管理课程能力高低高低绩效A.加速培养，为更重要职能作准备。可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长。B.持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。绩效良好。应加强对领导能力的养成，并在每季委员会中关注，给予能发展领导力的横向任务。向A推进。D.不宜养成/不投入。绩效不佳或指派不利。辅导绩效并观察。C.持续加强专业能力，展现出高领导潜能有时需加强专业技能指派项目以增进工作技能，朝A推进继任计划需要完善的人员评估发展计划可采取的方式17继任计划流程蓝图明确继任计划的关键职位及其要求人力资源部人力资源部理解公司业务发展、组织架构变化，重新确定需要继任计划的岗位对于原来继任者的岗位，确定新建继任计划对于原来已经有继任者的岗位，根据对继任者继任计划进展的评估确定是否需要补充继任者确定关键职位的能力模型直线经理共同参与关键职位能力模型的建立明确和评估继任候选人人力资源部建立人才数据库建立继任候选人的筛选过程／方法和标准对人才库的人员进行初评，为评估委员会提供所需信息直线经理根据对员工绩效评估的结果向人力资源部推荐高潜质的员工评估委员会确定继任候选人指定继任候选人的导师为候选人制定发展计划和确定继任者人力资源部对继任者提供必须的职业发展指导，推动继任者发展活动，并记录继任者的发展活动状况根据需要向继任者评估委员会提供所需信息对继任者导师提供培训继任者主动对个人职业发展进行规划参与制定个人的发展计划实施个人的发展计划，积极按计划参加各类提高个人能力的发展活动对个人发展计划提