搜索
日常管理与目标管理实务一、前言许多主管与幕僚，并不了解日常管理与目标管理之间的差异，且每天忙于异常排除，所以大多无心或是不会规划部门内或公司整体的管理系统，因此可说是对经营管理的全貌没有一个完整的认识。在此情况下，说要提升公司的管理水准，真的会变成无头苍蝇，想到哪里做到哪里。每个都很忙，但忙的事情对吗?有没有哪些事情没有做到呢?营业部门只要把货品销出去即可吗?生产部门只要赶快把或生产出来就好了吗?目标管理又是什么?目的又是什么?有时间搞这些东西吗?与日常管理的关系是什么?一个主管及幕僚如何来看待这些问题?笔者认为有必要作深入的探讨。二、基本观念在讨论日常管理与方针管理之前，我们须先对一些与此一主题有关的观念有一个基本的认识，这样才能够深入了解整个管理系统的精神与意义。因此，以下先介绍对几个主题。2.1何谓日常管理?这里指的是日常管理准化的问题。公司每天开门做生意，每个人都会去执行自己份内的工作，该填哪张表格，资料该输入到哪个资讯系统内，定期统计一些管理数据等等，看似自动运行，其实所有的流程都是经过一段时间后，逐渐成型。这些活动有些是基层的作业，有些是需要经过汇整与统计，越是基层的工作，就偏向一些作业程序与规则，越高的管理者，则是以一些统计指标为主的管理活动。那么怎样来建立日常管理模式呢?其实，日常管理是需要从组织职掌→部门核心工作→个人职掌→作业标准→日常管理指标(分部门与个人)，逐步整理出来(请参阅笔者以前组织职掌与核心业务、职务设计与派工等文章)。只不过，大部分中小企业限于经验与人力无法详细整理所有的资料，因此总是挑其中一些项目来整理，造成无法串联的情形。本文所要探讨的是以满足经营管理及管理者所需要的”日常管理”为主。现在我们以一些实际的例子，帮助读者了解。以一个业务部们为例，其主要职掌如下，从其主要职掌，就可以整理出该部门主管应该掌握的管理指标：部门职掌管理指标周期====================================================================1拟定销售计划计划提出日期、每月销售计划进度表检讨每月一次2客户管理(旧代理商或EndUser)客户数变化统计每月2-1客户履历资料维护2-2销售实绩统计分析统计表提出期限每周2-3客户信用管理客户应收帐款增减情形每周3订单管理3-1接单报价接单金额达成状况每日3-2利润管理产品利润达成状况每月3-3货款催收逾期帐款统计分析每周4客诉服务(C级)4-1客户参观接待4-2客诉抱怨处理客户满意度每季当我们从部门的职掌找出工作的管理指标后，并决定这些指标的产出周期后，就需要要求所属部门按时将这些指标统计出来，供管理者作为管理之用。以上所讲的这一些，不论是否已标准化，每一家公司的管理者都是用类似的方法在运作着，今天我们所要探讨的是，如何依照公司的规模与实际需要，逐步建立管理的标准化。2.2何谓方针(目标)管理管理有维持现有水准与提高标准两种。企业每日的经营管理活动中，实际上是包含这两种活动的。所谓维持现有的水准，一家企业管理注意的项目中，例如营收、利润、产品品质、服务水准、人员效率、费用预算等等，皆维持原先预期的平常水准。所谓提高标准，指的是企业为了强化自己的体质与竞争力，因此设定了的比以往更高标准的目标，例如营收目标比前一年提高了50%，利润目标比以前提高一倍，产品不良率降低一倍、产品零缺点、产品交期从二周降为一周等等，这些都是比以前标准高的目标。但是将目标提高之后，企业就会自动地达到其所设定的目标吗？如果这么简单，每个企业干脆都将营收、获利、产品良品率等等订得高高地，不就好了。例如，一家公司将其营收年营业额10亿，提高至12亿，其所牵涉到的部门就非常广泛，如何将这个目标，有系统地展开至相关部门，就不是一项简单的事，如果总经理只是宣布，明年营收要提高至12亿，这样公司就会达成目标，这些学管理的人，岂不是都要失业。所以，后面所要谈的，就是一个企业要如何有系统地展开方针管理。一般人分不清楚，「目标管理」与「方针管理」的差别，其实目前在台湾，这两个项目有点分不清楚。原始的说法，应该是「目标管理」比较偏美式的方式，以重视目标的结果为主，属结果导向的管理。而「方针管理」则是属日式的方式，重视从上层的目标、方向、远景，如何展开至下层单位，除重视结果之外，也重视执行的过程，属全面性的管理方式。不过在台湾，有太多的人分不太清楚，有时讲他们导入「目标管理」，其手法却是比较像「方针管理」，有的人说他们公司导入「方针管理」，却是只重结果，过程的管理几乎没有。2.3何谓管理标准化每一家公司都会有干部轮调或异动的情况，不论是高升或是离职，总是人员会异动。如果一个部门的主要职掌及考核重点没有明确出来并给予书面化，就会形成工作交接的时间拉长甚至无法交接。新的主管无法由工作职掌展开，就会以个人的经验想法去执行一些工作，造成一个部门的核心工作变来变去，连带地也影响部门内的人员无所适从。例如，前面提到的营业部主要职掌中，有一项「利润管理」，若未明确在部门的职掌中，有可能新的主管接任时，就按其过去的经验或习惯执行该部门业务，并将利润管理忽视，假设原先的主管并未将「利润管理」落实，那新任的ˋ主管铁定也不知道有这么一回事，因此就在每日忙碌的工作中，将这项重要的工作遗落了。管理部门若要要求各部门年度工作计划时，因为没有部门与各个职务的工作职掌，所以各部门缴出来的计划，我们也无从了解其合理性。因为有些目标虽然可以从上级目标展开，但是没有部门职掌可供检核，有可能部门的工作目标是片片段段。这一部份，在后面谈到方针展开时，就会比较清楚。所以如果能建立部门职掌、管理项目、目标值等，让这些不会因为部门主管改变而改变(指大部分的情况，因公司的经营策略改变，部门职掌还是有可能改变)，让各个主管主要的心思是去完成任务，而不是花大部分去构思管理模式，这就是我要强调的「管理标准化」。2.4管理项目与目标值每项职掌展开细目工作时，如果没有订定查核该项工作是否达成的项目时，管理工作将无法进行。例如，前面的订单管理职掌中，其管理项目应订定一项管理项目「营收金额」，并将目标值列出。如年营收金额10亿，这就是很清楚的管理项目与目标值。如果能够配合上级目标及部门职掌，展开部门的年度工作计划，再从工作计划的工作项目中，找出管理项目及目标值，这样部门的工作计划就会完全纳入控制。部门主管于定期的工作检讨会议中，只要将这些计划执行的成果提报出来，并将未达成的项目之原因及对策，向大家报告。就能驱使着部门主管按照当初所规划的方向迈进。不过，这中间仍须一些条件的配合，后面会再讨问到。2.5企业中没有「日常管理与方针管理」可以吗?这是一个很值得探讨的话题，许多公司都会遇到类似的问题。确实以日常管理与方针管理，这类的管理活动，即便是年营业额一、二十亿的公司都不见得有这样的系统。如果这样，我们今天探讨日常管理与方针管理的意义在哪里?许多学管理的人不就无发挥的地方吗?如果谈管理的手法时，实在不适合用这种角度来看，因为管理手法时，就是希望在企业内建立永续经营的制度，让企业的各部门可由专业经理人担任，不会因为一时的调动，产生无谓的困扰。虽然这样的理想，不是很容易，但也不可否认地，许多世界级的企业确实用这样的手法经营着。我们不可因为有的企业经营者的眼光短浅，就将这些手法视为多余。笔者记得国内有一家建设公司短期内串起，接着并购一家上市公司又投资国内航空，在当时有不可一世的样子，曾经说过不要多久就可超过台塑等等的话，可是企业经营是长久的事，还没有接受过严厉考验之前，大话实在不可多说，相信在这样的公司，你跟他谈管理，他一定认为多余，因为他现在就很成功，那么多管理手法干什么。果然，这一家公司后来财务周转不灵，最近其航空公司也被停飞了。经营实力如何，外人一看就清楚了。另外观念要有，但手法可以简化，也是落实「日常管理与方针管理」时，需要掌握的要点。许多公司未必有一整套的「日常管理与方针管理」制度，但是其管理却已包含所有的重点，这样在公司规模小时，一样有他的效用。管理活动最怕产生许多超过公司可以负荷的文书作业，有些公司因为导入管理制度，未蒙其利，先受其害，主要的部分就在于许多罗唆的文书资料。所以，笔者在谈「日常管理与方针管理」时，也是强调掌握主要的精髓，至于使用的手法则需依公司规模大小权衡，才不会对管理制度的精神有所误解。2.6导入管理制度才可以培养干部与幕僚的水准笔者曾听过国内一些中小企业老板谈过，说他们与日本公司有业务往来，日本公司的一个课长所展现的实力，不论是企划、经营管理、专业技术等等，我们实在没得比。这类的话，笔者以前实在无法理解，因为论学历，台湾企业的干部有的并不输给他们，但是所展现的能力，确实差人家一大截。后来渐渐了解造成其中差异的主要原因是，经营管理制度的差异，长久下来造成干部的水准差异拉大。因为，有道是「有十岁的数学家，却没有十岁的管理学家」，原因是，管理的学习需要时间的历练。国内企管科系的毕业生很多，哪一个毕业时对其所学习的管理理论或是技巧，确实有深入的体会呢?我想很少。原因就是因为没有体会的过程。「公司策略应有由上而下，逐步展开」，这句话谁都会说，请他来做做看就知道，困难在哪里。许多管理的手法，从一开始到干部都纯熟，那需要花费多少精力，偏偏许多中小企业的经营者，都是没有耐心、超短线的心态，因此，能够培养的干部当然少知有少。一个干部，没有长久经过经营管理手法训练，是很难突然自我成长的。所以，本文所要谈的「日常管理与方针管理」就是企业训练干部最好的方式，从做中学，了解和谓日常管理，体会如何掌握方针管理的步骤，如何计划、执行、追踪，让干部用实际的工作去体会管理的PDCA循环，这不是上一、两次课，就会理解的。让干部熟悉经营管理之后，久而久之，干部的水准，就会自然提升。2.7导入经营管理制度才可以进行「管理模式的复制」许多主管不明白「管理模式的复制」是怎么一回事，且对许多企业为何企业不断地扩充，却一样能管理很好，心中充满疑问。这里我们不是要谈便利商店或是连锁商店的复制，虽然他们的基本精神，却是一样的-「管理模式的复制」。更有许多人分不清楚，管理模式的复制与解决问题的创新，是不相违背的，因此，误以为，导入经营管理制度是在扼杀员工「创新」的想法。其实，精管理制度的建立，主要目的就是让整个公司有系统的运作，让员工的精力花在规划与解决问题上面，而不用再另行创立一套管理的手法，因为经营管理的手法，对中小企业来说，是没本钱创立的。况且员工精神花在经营管理制度的创立，对公司是不利的，为什么不把人家的成功经验，直接拿来使用，公司需要的做的就是适应与调整，然后整个公司就是将精神放在业务的开拓、品质的提升、成本的控制、人员的训练、工安的管理等等，这不是很好吗?笔者时常一些公司的干部被问到，每次换一个主管，统计的资料、表格、开会的内容方式，就变得不一样，到底这是好或不好?笔者想到的是，如果一个公司尚未建立起一定的经营管理制度，这个情形当然不好，因为每次换一个主管，他就会依照他的好恶，去管理他的部门，如果公司内许多部门每次换主管都是这样，这就表示，每次公司都让这个主管花费公司的成本，在尝试他个人的想法，这对建立标准并没有帮助。理论上，换主管后，不同应该是在解决问题的对策上，有不同的想法。例如，生产部每个月都有一定的工作计划表，也会统计员工效率、产品成本、机器故障、品质等等资料，每月固定一次检讨会议，这些固定的模式不应该换了主管就产生变调。不同的主管应该是在对员工效率、品质好坏、机械故障等等的掌握与对策不同而已。如果换一个主管，就随他喜欢怎样管理其所属部门，这就是没有建立经营管理制度。所以，当主管轮调时，他不是要去构思新的经营管理制度，而去花心思在如提高部门的经营绩效。当公司延伸出许多新部门或是新事业时，就能够将这样的模式复制过去，干部一样花心思在提高经营绩效上，而不要从头再花费时间去构思一套经营管理模式。2.8何谓PDCA及如何落实?Plan(计划)、Do(执行)、Check(检核)、Action(回馈与改进措施)是一般用来讨论管理循环，最常用