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第五章目标与管理一、目标的含义二、目标管理三、战略分析四、战略设计与选择第一节目标的含义1.目标的概念⑴目标的含义（重点识记）根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要达到的预期成果。⑵目标是使命的具体化。（P100）形成任务分配、自我管理、业绩考核、奖惩实施的目标2.目标的特征:SMART特征（重点识记）⑴明确具体（Specific)；⑵可以度量(Measurable)；⑶可以实现(Achievable)；⑷目标之间相互关联(Relevant)；⑸时间限定(Timebond)。P1003.对目标的进一步认识100-104（识记）⑴目标可以分为突破性目标和控制性目标前者是使生产或经营达到前所未有的水平，后者则是指使生产或经营维持在现有水平；⑵目标是分层次的(纵向性）(注意P101图示）组织目标可以简化为三个层次：环境层（社会加于组织的目标），组织层（作为一个系统的整体目标），个人层（组织成员的目标）；社会环境层经济目标宗旨任务整个组织目标专业目标组织层分组织目标各部门目标个人目标个人层组织目标的等级层次⑶目标的网络化组织目标是相互联系、促进的；⑷目标的多样性工商企业通常在8个方面设立目标，即市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任；⑸目标的时间性目标包括短期目标和长期目标；⑹目标的可考核性（目标量化）目标包括定量目标和定性目标。4.目标的作用（重点识记）⑴目标的作用首先在于为管理工作指明方向；⑵激励作用，体现在两个方面，即①个人只有明确了目标才能调动潜力，创造最佳成绩，②个人只有达到了目标，才会产生成就感和满意感；⑶凝聚作用;组织目标充分体现组织成员的共同利益，并与组织成员的个人目标最大程度地保持和谐一致时，就能极大激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力；⑷目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。第二节目标管理（MBO）1.目标管理的含义（重点识记）一种让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度或方法。P107“小马过河”的启示#“自我控制”：通过参与目标设定调动员工的责任心，完成目标主要靠执行者的自主管理。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望，它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。2.目标管理的由来（识记）A、目标管理在20世纪50年代后期出现于美国，是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。B、1954年彼得●德鲁克(PeterDrucker)在《管理的实践》中首次提出“目标管理和自我控制”主张。C、我国从1978年在推行全面质量管理（TQM）的同时在一些大企业中实行这一制度。P107彼得·德鲁克（1909--2005.11）现代管理之父，“大师中的大师”1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。彼得·德鲁克主要管理理念：①提出“目标管理”的概念1954年，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。②管理学的真谛管理要解决的问题有90%是共同的培养经理人的重要性组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事3.目标管理的特点（重点识记）P108⑴目标管理是参与管理的一种形式；目标管理强调上级与下级一起共同确定目标；（总目标----分解并归权----绩效考核）⑵强调“自我控制”；目标管理旨在通过参与目标设定调动员工的责任心，完成目标主要靠执行者的自主管理；⑶促使权力下放；目标管理力求在有效控制的同时促使权力下放，使组织气氛更有生机；（集权制定目标-------分权执行目标）⑷注重成果第一的方针。摒弃根据对员工的印象等评价员工的方法，按照员工实际贡献的大小如实评价。P1084.目标管理过程（领会）109-110⑴建立一套完整的目标体系；从企业最高管理部门开始，自上而下逐级确定目标。上下级目标之间是一种“目的-手段”关系。目标的制定应事先拟定指导方针，并采取协商的方式制定目标。应当鼓励下级管理人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构吻合，每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责；⑵组织实施；组织目标确定-------向下级授权--------下级自我控制-----完成目标----组织绩效考核⑶检查和评估。对下级目标，要事先规定完成期限，并定期检查。对于最终结果，应根据目标进行评价，并根据评价结果给以奖惩。P109-P1105.目标管理的局限性（领会）⑴对目标管理的原理和方法宣传不够；⑵没有把指导方针向各级管理人员讲清楚；⑶适当的目标不易确定；⑷一般强调短期目标，有可能导致短期目标与长期目标脱节；⑸缺乏灵活性。110-111第三节战略分析（重点）1.战略的重要性⑴战略（重点识记）为实现企业使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一个总体项目（总体计划）。战略具有对抗的含义主要是针对竞争对手的客观现状以及潜在趋势做出的行动规划。P111⑵制定战略（识记）直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的项目活动。战略分析；主要包括战略设计；战略部署和展开。“IBM托马斯●沃森的战略抉择”⑶制定战略的核心制定战略是战略管理的一个主要环节，核心就是正确地提出和回答以下问题：P112★我们的企业目前是什么样的企业?（企业现状）将是什么样的企业？(企业目标）应该是什么样的企业？（企业规划）谁是我们的顾客？(顾客定位）我们的顾客购买的到底是什么？（产品定位）我们应进入什么样的市场？（市场定位）什么是最有前途的市场？（市场前景）2.战略分析（识记、运用）组织对企业内外部环境进行全面的系统分析战略分析包括外部环境分析与内部环境分析⑴外部环境分析，包括：A.一般环境分析（PEST分析）P113包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素等环境要素的分析；B.产业环境分析对公司投入竞争的行业分析，其内容与方法主要有产业组织分析、市场细分与竞争对手分析等。常用的产业环境分析方法是美国战略学者迈克尔●波特提出的决定产业竞争强度和获利能力的五种基本竞争力量模型。（重点识记P114图示）迈克尔.波特（MichaelE.Porter）当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威，权威在于提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”（成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略）。三部经典著作《竞争战略》1980、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。•这五种基本竞争力量是：企业间竞争、替代产品开发、潜在新竞争者、供应商议价能力、购买者议价能力。•竞争对手分析主要包括四个方面：竞争对手的长期目标和战略；技术经济实力和能力；经营状况和财务状况；领导者和管理背景。113-114（领会）替代产品开发（替代品生产商）供应商议价能力企业间购买者议价能力竞争潜在新竞争者波特的五种基本竞争力量模型⑵企业内部环境分析需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发以及计算机信息系统等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。重点分析企业的核心能力，是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在：•建立电子商务网络和系统的能力，迅速把新产品投入市场的能力；•卓越的售后服务能力，生产制造高质量产品的能力；•开发产品特性方面的创新能力，对市场变化做出快速反应的能力；•准确迅速满足顾客订单的能力，整合各种技术创造新产品的技能等。114-115波特的价值链模型。（重点识记、领会）•内部环境分析的重要方法。按照这一模型，企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动两大类：⑴基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务；⑵辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构。P115基础结构（总体管理、计划、财务、法律）辅人员资源管理（招聘、培训、开发、激励）利助研究开发（基础研究、产品设计等）活采购润动内部生产外部市场服务基后勤经营后勤销售利本活润动波特的价值链模型不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。结论：运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。第四节战略设计与选择1.战略设计与展开战略设计建立在战略分析基础之上。P116战略设计包括：明确企业的使命、目标和战略，并进一步展开为项目、程序、规则和预算，目的在于保证战略实施的可操作性。⑴使命(Mission)（识记）概念：社会对组织的基本要求，使命表明组织是干什么的，应该干什么。识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责。P116⑵目标企业以及各个部门在一定时期要达到的预期成果，在使命指导下提出的，目标是使命的具体化。⑶战略（识记）为达到使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。战略是指导全局和长远发展的方针，为组织指明方向、明确重点并确定资源分配的优先次序。P117企业战略的三层次:（识记）A.企业总体战略（公司层）B.事业层战略(竞争战略)C.职能层战略注意：P118战略层次示意图⑷政策（识记概念）组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。它赋予管理者斟酌决定的自由，即鼓励下级在政策规定范围内自由处置问题。政策的制定和执行应保持连续性和完整性。P118⑸项目项目是战略目标的具体展开。⑹预算P119以数字表示预期结果的一种报告。是一种“数字化”的计划，也是一种控制方法。编制预算能够促使人们去详细制定计划，去平衡各种计划。由于预算总是用数字来表现的，所以它能使计划工作做得更细致、精确。•⑺程序规定了处理例行问题的标准方法，实质是对活动规定时间顺序。旨在指导人们如何采取行动而非如何思考问题。程序是一种工作步骤，也是一种优化的计划。程序是一系列规则的总和。⑻规则对具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则和程序就其实质而言，旨在抑制思考。1192.战略选择⑴企业总体战略（公司层战略）A.一体化战略（前向、后向、横向一体化）B.加强性战略（市场渗透、市场开发、产品开发）C.多元化战略（集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营）D.防御性战略（收缩、剥离、清算等）E.合资经营注意：P120-121图表⑵企业竞争战略（事业层战略），波特提出了如下三种竞争战略：A.总成本领先战略主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。这一战略要求企业投资建设大规模的高效生产设施，利用经验曲线降低成本，尽量压缩各项管理费用。实施成本领先战略，所选择的市场必须具有稳定、持续和大量的需求，产品设计要便于制造和生产，要广泛推广标准化、通用化和系列化。•B.差异化战略力求使产品与服务在行业中别具一格，具有独特性，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面。C.集中化战略旨在主攻某个特殊细分市场或者某一特殊产品。其基本思想是：企业业务专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。P123应用•分析组织战略分析和设计的过程。