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1一、永辉生鲜创新经营在超市经营中，生鲜是公认的、最难经营的品类。一方面，生鲜商品是消费者必须反复购买的生活必需品，集客力非常强，属于超市中的“磁石”商品；另一方面，由于生鲜品对鲜度的要求非常高，但如果措施不当会造成高损耗，使生鲜品的毛利率降低、甚至亏损。那以生鲜起家的永辉超市又是如何做到的呢？4..1永辉一招鲜，吃遍天通常，一般超市的生鲜商品大约有1000多个品类，而永辉的生鲜品类达到4000-6000个，已经成为公司主营业务最大的组成部分。永辉的每家门店生鲜面积都达到40-50％，销售占比长期维持在50％以上，直到2011年起才开始有意识地降到50％以下。2011年，永辉来自生鲜的收入为78.6亿元；毛利率达到13.18％.永辉这种以生鲜为业务龙头的经营方式，其核心就在于，以零售终端作为流通供应链的主导者，通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化，实现生鲜产品流通全过程的高效率和低成本，从而获得低价格、低损耗、高毛利的“两低一高”竞争优势。使得其做得有声有色。4.1.1源头采“鲜”对零售企业来说，商品是所有经营活动的起点和基础。因此，如何采购到既符合顾客需求、又满足企业经营目标的商品，是供应链管理的第一个关键环节。在永辉看来，源头“鲜”则卖场“鲜”，要想在卖场呈现最新鲜的商品，必须首先把控生鲜品供应链的入口。因此，他们通过整合农副产品的上游产地资源，采用源头采购的做法，把住“新鲜”第一关，同时，再以“量”为后期经营争取最好的获利空间。永辉有一支700~800人的采购团队，整日奔波于田间地头。他们具有非常高的专业素质，对于各种生鲜产品的属性和全国主要生鲜产品集散地都具有非常深入的了解。某种商品在某地每年能出产多少、何时出产，价格大概是多少，气候对于产量会有怎样的影响都很清楚。有些农产品不同地域的产出时间有差异，这给永辉这样谙熟产品信息的企业提供了机会，可以根据预估的需求提前几个月做好订货工作；甚至会与有些产地合作，将整个果园、整片菜地的产品全部包下来，作为自己的供应基地。而且，永辉农产品的采购量动辄几万斤到几十万斤，在价格上自然可以拿到更多的优惠。永辉的采购分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式。大批量、易保存的基础商品，如香蕉、大米等，采用全国统采；有当地特色、不易长时间保存的商品，如叶菜类，2下放为区域直采，有的地方还聘请了采购代办，负责对零散农户的产品进行收购和集散；供应商采购是将部分小农户集中为合作社，扩大与专业合作社、大供应商合作范围，培育比较稳定的供应商，这里面还包括批发商、第三方采购。另外值得一提的是，永辉生鲜采购的账期可以说是业界最短。早期永辉的采购很多是现金付款，因为与农户打交道就是需要现款现货，有时一天的采购金额能达到几百万元。现在每个单品的采购量都很大，与供应商已经形成了信任关系，很多时候可以做到当晚发货，第二天付款，减少了现金支付的风险性。但是，也有为了提前订货而需要预付款的时候。这样短的账期换来了价格进一步压缩的空间。现金采购给永辉带来了价格优势的同时，也给永辉带来了很大的现金管理风险。为此，永辉的采购团队采取“采付分开”的管理方式，一部分为专业买手，另一部分负责支付，减少了腐败的可能性。采购人员基本都是管理层比较信任的人：有的是与管理级人员有亲缘关系，有的是有股份抵押，也有的是忠诚度非常高、经过管理层担保的老员工。一个采购人员首先要在门店工作两年以上，才有资格进入采购队伍。4.1.2物流保“鲜”采购了新鲜的商品，还要有能力将它们高效、及时地送到门店，并且做到成本可控。及时是为了保“鲜”；控制成本是为了保“利”，因此，物流环节的成本与效率对打造生鲜品的竞争力极为关键。为此，永辉在两个方面采取措施：第一，采用源头直采，减少中间的流通环节，缩短供应链的长度。第二，通过统筹、集约方式，控制物流配送成本。在这方面，永辉具有很强的优势。生鲜品的损耗从田间地头到门店的运输过程中就开始发生，而永辉的生鲜采购所到之处都会有自己的配送车队，或者提前和当地的第三方运输服务车队做好协议。一旦交易达成，会通知各个农户将商品集中送到集散地，就地简单处理，有时甚至在田间地头就要求当地种养殖户将商品初步捡择、清洗或修剪和整理，每斤可能只需多付给种养殖户一两分钱，就能保证商品在装车前就是最好状态。还有些商品会对现菜在发货地库房进行除水处理，降低风水损。这样将不易售卖部分就地处理，使运走的都是适合售卖的商品，节省了运输成本，同时也节省了配送中心处理损耗所需要的库房、人力等资源和成本。通过这些措施，永辉以很小的成本，既有效地控制了运输过程中的损耗，又保证了商品的鲜度。永辉生鲜从田间地头到门店的损耗率远远低于平均水平。3永辉对于运输配送过程的成本也进行了精心的设计与控制。永辉先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、冷藏功能的冷链配送系统，与一些企业的生鲜从田间地头直接配送到门店不同的是，对于销售量较大的商品，他们先配送到物流配送中心，再从中心配送到门店。由于永辉生鲜品类多，商品可以拼车配送，商品运输车队的配载提前就通过系统做好计算，每个运输车是运到配送中心分货还是直送到门店都已经确定，而且采购也在系统中替门店做好验收单，因此有些车辆直接将商品运送到一个或几个店铺，门店直接收货即可上架销售，通过集约效应降低了物流成本。一般超市企业的生鲜是每天门店配送两次，但永辉在多地已经实现了生鲜每天三次配送到门店，保证了商品的全天候经营，加大了商品的销量和周转率。4.1.3门店卖“鲜”在零售供应链中，上游环节的低成本往往可以促进销售环节商品的周转速度。但是生鲜运营中，门店的高损耗往往抵消了上游环节的低成本优势，推高了超市的零售价格；而高价格又导致商品周转速度降低，进一步加大了损耗。而永辉对于损耗的认识则有所不同。永辉各级管理者都强调，对损耗的评判基点在于价值，而不在数量。商品如果能卖出去就不用考虑损耗率，如果卖不出去，就成了100%的损耗。卖的越快、损耗越小。所以，永辉是通过高周转控制损耗率，设法在商品最有价值的时候把它卖掉。为了提高生鲜品的周转率，永辉在门店运营与销售管理中，也采取独特的方法。她们非常重视卖场陈列，保证生鲜品以最好的“卖相”示人。生鲜品大多属易腐烂、易破损商品，卖场需要随时维护、及时清理，才能呈现最佳的陈列，吸引顾客购买。为此，永辉门店中配备了比其他企业多得多的生鲜员工。虽然人力成本投入更高，但却能做到随时理货，使无论水产、果蔬还是半成品，大多数都摆放得整整齐齐、品相极好，而且可以视需要随时补货到货架上，极易刺激人们的购买欲。永辉要求员工拿取果菜时必须戴手套，避免用手直接接触；商品要分批分次铺货，不能将整筐的果菜直接倒在货架上，影响果菜的鲜度和品相。叶菜有了黄叶、老叶绝不吝惜，马上全部剥去，直到商品看上去光鲜亮丽如同新货。如果因为怕损耗而不去及时处理黄叶老叶，价格上不去、卖相不好，售卖时间就会变长，从而进一步加大损耗，还不如干脆把商品处理的非常光鲜。而且由于永辉的进货价格很低，虽然有损耗，但是在成本加摊后还是低于市面上的同类商品成本，仍然具有竞争空间。4再比如，在鲜肉组，同一时间段内货柜里只放几块肉，既能保证卖相，又可以不断补货，商品总处于最新鲜的状态。有了这些管理措施，在永辉超市的生鲜卖场里，商品新鲜、陈列丰满，再加上员工的适当叫卖和促销品陈列，顾客的购买情绪被充分调动起来。4.2“农改超”模式成功典范（前言设计）。。。。。。一、以顾客为导向俗话说“民以食为天”。尤其在中国这个讲究吃的国度里，菜蓝子关系到老百姓的食品安全和生活品质。在菜市场买菜虽然品种多但安全又无法保证，在超市买菜虽然感到安全点，但往往品种不多，价格还较高。正是顾客的这种徘徊和纠结的消费习惯和消费心理，给永辉提供了表现的机会。永辉对顾客的消费习惯和消费心理绝对是做过研究的，真正站在了顾客的角度来经营自己的生意。对于零售企业来讲，顾客就是一切，没有客流，神马都是浮云。虽然每个零售企业都认为自己很把顾客当回事，但往往只是停留在口头上或宣传上。在竞争激烈的今天，重视顾客的唯一检验标准就是客流的变化。而永辉从未为此担心过，用心的永辉超市为顾客提供免费杀鱼；在店面设有洗手池；停车场免费；海报简洁清晰，方便查寻；免费班车等等。其实，这些小巧门大家都懂的，表面功夫都会做。但能真正分析出顾客的需求，通过满足顾客需求来经营生意，永辉无疑做到了这点将并之转化成了生产力。二、团队的专业性据说永辉的总部有一个生鲜管理部，专家云集。其任务有二，一是研究生鲜的经营方法；二是为门店提供生鲜经营方面的指引。管理部的人都是生鲜方面的好手，多数都是从基层做起来的，比较土，没有高深的理论知识，不怎么会制作精美的PPT，他们所做的大部分工作叫作“固化传承”，意思是将自己在生鲜方面的知识和经验固化下来，然后手把手地教给门店的同事。江湖上传说永辉有本生鲜经营的秘笈，但江湖人士谁也没有看到过。所以这些专家们是如何固化他们的知识和经验，至今还是个谜。但众所周知的是，这些专家们是手把手地在门店培训员工的，而不是通过PPT或视频系统这样的高科技。这些人员的专业性是不可否认的，5他们可以根据历史数据，结合现在的季节、气候，再加上深入到田间地头的现场调研，对某种商品在未来数月的供需情况及价格进行预估，并据此做出经营上的长远规划，而且准确率达到了十之八九。这好比就是在做期货交易一般。另外，据说永辉的情报机构相当了得，对竞争对手和市场信息了如指掌。高级管理人员每天早上上班时，其办公桌上就有了一份详细的生鲜数据方面的分析报告，价格、品类、销量、各种分析和预测等等，这为管理人员及时对形势作出判断和迅速做出决策提供了重要依据。商场如战场，知己知彼，百战不殆，未来的竞争就是信息的竞争。再说说门店内的永辉员工。这些员工都是总部的专家们手把手地培训出来的，对商品的陈列位置、时间、数量、排面整理了如指掌。每位员工都被分配了几个柜台来管理，每个柜台每天的销量都经过严格的预估，员工努力在当天去完成预算。在卖场，每个面位随时都保持了最好的卖相，因为员工随时都在整理台面，随时将腐烂或品相不佳的商品挑选出去。按照永辉的要求，员工拿取果菜时必须戴手套，因为手的温度较高，会缩短果菜的货架生命周期。员工上货时，必须用手拿取，禁止将整筐的果菜直接倒在陈列位上。每家永辉都有几个出清区，即将品质差的商品折价出售，即减少了损耗，也满足了不同层次顾客的需求，这一做法对其整体的产品形象未带来丝毫的负面影响。再举例说说肉类部，其专业的刀手可以将整片猪肉分割成30多个品种的肉，而刀手水平的高低不是将猪肉分割，而是体现在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的猪肉毛利会有惊人的差异。永辉养海鲜的水是用海水精调制的，传说海产部门的员工只要手伸入水中，就知道海水的浓度是否符合要求。专业的人做专业的事，正是有了这样一群专业的人，所以才为永辉生鲜经营的专业性提供了专业保障。三、品项齐全，薄利多销，以量取胜永辉努力打造高端的“农贸市场”，希望顾客在永辉可以买到所有可以在农贸市场买到的生鲜产品，而且价格和品质更优于农贸市场。参观永辉超市，看到的商品品种其实远比农贸市场更丰富。有机果菜、精品果菜、普通果菜应有尽有，除满足顾客对品种的需求外，也照顾到不同消费层次顾客的需求。永辉强调，一定要将商品在最有价值的时候卖掉，也就是说要卖相好，出货快，同时可以减少损耗的发生，那怕以很低的价格来销售。很多零售商，为了保毛利，总舍不得将卖相不好6的商品降价销售，但随着时间的推移，商品的卖相更差，越来越不好销售，最终只能出清或丢弃，反而损失了销售、增加了商损。举个简单的例子，新鲜采购的一批虾，当虾活着时，卖相好，会按正常价出售;虾快死时就转成冰鲜出售，又在冰鲜里属于卖相最好的;冰鲜售卖至卖相稍差时，就转到熟食部门做熟食，在制作熟食的原材料中又属于品质较好的。在每个环节，你看到的商品品质永远是这个品类中的最佳卖相。四、全天候经营不管任何时间去永辉，看到的生鲜品质都是一样的，品种都是齐全的，这就是永辉的全天候经营标准。对比其它的零售商，早上开门时，品种全、品相好，