搜索
能力评估绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构职业阶梯确定调职培训发展为企业发展储备人才KPI选拔招聘企业人力资源要求员工职业发展需求为人才发展提供空间建立围绕公司战略和经营目标的薪酬考评体系是保障个人目标与公司目标有机统一的有效手段•营业收入和成本预算•业务、管理、财务费用预算•营业税、所得税等各项税费•投资预算•研发预算•模拟损益表、资产负债表、现金流量表•……部门部门部门部门项目组分公司子公司财务预算•市场份额•市场发展计划•研发计划•网络规划•合作伙伴计划•市场渠道发展计划•人力资源计划•……经营计划协调与相互融合公司经营目标财务目标非财务目标示意通过年度计划预算的分解将公司经营目标下达到部门、下属公司甚至个人，结合部门、下属公司或个人所承担目标的薪酬考评可以有效的保障公司目标的按计划实现•项目组也应该通过项目计划预算纳入公司预算体系，并通过对其计划预算目标的考评实现奖惩考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评设计薪酬体系时外部竞争力和内部公平性是需要考虑的两个主要因素强内部公平性外部竞争性高低薪资体系弱确定薪资水准的两维准则示意•薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依市场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。•外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力•内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。根据xx有线的现实情况，如果一步到位难度较大，可以采取分步实施的方式，首先解决内部公平性问题xx有线的现状：•外部竞争性：处于xx市平均收入的中上水平•内部公平性：主要由行政级别区分工资等级，同一等级内没有差别。有线的薪酬结构季奖年奖基本工资薪酬结构•依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道•参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级•根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资•部门经理（项目负责人）以上人员按照部门KPI考核计算奖金•部门经理（项目负责人）以下人员在部门（项目组）KPI考核基础上，由部门（项目组）内部进行二次分配•部分实行记件制岗位的薪酬由月基本工资＋月度记件考评奖金形成，没有固定年奖部分，仅当公司年终业绩完成较好时，可以以福利方式发放•根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同层级的奖金收入占总收入比例有所不同；•不同工作体系考评方式、考评周期可以有所不同•奖金与KPI考评结果挂钩薪酬结构由基本工资和奖金两部分构成特别奖•特别奖在公司年终业绩超额完成时发放，发放范围主要为中高层经理有线现实情况，建议将企业所有人员分为五个职级序列：辅助工工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级管理人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级高级辅助工技师技术员初级工程师中级工程师高级工程师中级职员初级职员高级职员初级经理高级经理注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术要求。中级销售初级销售高级销售销售人员序列：根据技能及资历分级中级经理依据xx有线的实际情况，首先建立企业职级序列根据各岗位技能要求和重要性，明确各个职级的任职要求职级序列职级序列职级序列职级序列职级序列经理人员技术人员销售人员管理人员工人中级经理初级经理任职要求助理工程师技术员高级工程师工程师高级销售中级销售初级销售高级职员中级职员初级职员职级序列与岗位对应表任职要求高级经理任职要求任职要求任职要求技师高级辅助工辅助工•从岗位技能、岗位责任、劳动强度、劳动条件等几方面评价各职级相应要求讨论将各个岗位与职级建立对应关系，建立公司职级序列表职级序列职级序列职级序列职级序列职级序列经理人员技术人员销售人员管理人员工人会计员、出纳员、公司出纳、资料员、管理员、档案员中级经理部门经理、副经理初级经理部门经理助理、部门内主管对应岗位初级工程师技术员施工员、客服技术席高级工程师中级工程师高级销售机构产品资深销售员中级销售机构产品销售员、个人产品资深销售员初级销售个人产品销售员高级职员公司主办会计、高级秘书、培训专员、人事专员中级职员初级职员公司一般会计、核算员、秘书、行政专员职级序列与岗位对应表对应岗位高级经理公司总经理、副总经理对应岗位对应岗位对应岗位技师电工、值机员、安检员、稽查员、资深维修员高级辅助工司机、厨师、电话员、客服咨询席、收缴员、保安员、保管员、维修员辅助工保洁员、食堂服务员、炊事员、门卫、收发员、杂修员讨论依据不同职位的任职资格要求，给定不同的方式选取对应的市场薪酬参考水平通用型职位：主要以职业专业技能区分，行业间的差别不大，可以选取xx市相应职位工资指导价位作为参照系行业型职位：主要以行业内专业技能区分，行业间的差别较大，可以选取xx市电信行业相应职位工资价位作为参照系辅助工高级辅助工技师技术员初级工程师中级工程师高级工程师中级职员初级职员高级职员初级经理高级经理中级销售初级销售高级销售中级经理辅助工高级辅助工技师技术员初级工程师中级工程师高级工程师中级职员初级职员高级职员初级经理高级经理中级销售初级销售高级销售中级经理依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构8：27：36：4设立四个薪金浮动级别，比值为－－基本工资：绩效工资5：5•依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。•浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升•对于项目组人员，依据项目成果对公司的影响程度，可以在项目期间调整其原浮动比例•较为低级的职位从事的工作以日常事务性为主，与公司业绩实现相关性低，且工资水平较低，不适合设定较高浮动比例•不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度•公司部分可采用记件制的岗位不采用固定浮动比例的方式，以较低固定工资＋记件考评方式确定收入有线实际情况以及不同职位的收入结构，建立薪资序列以及与职级的对位每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为若干段。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大，以体现职位技能的区别。管理人员薪资序列见习初级职员中级职员高级职员管理序列段差50元段差50元段差150元10501000950900850800130012501200115011001050200018501700155014001250举例•每一个职级的上下浮动范围应依据市场水平设定，同时兼顾公司实际承受能力•不同序列或职级的薪酬水平与其收入结构相匹配，比如销售序列浮动比例高，其基本工资相对偏低。A112000A121850A131700A141550A151400A161250A211300A221250A231200A241150A251100A261050A311050A321000A33950A34900A35850A36800见习A01初级职员中级职员高级职员•一职级内设置几个职段一般考略该职级人员在正常情况下由新手培养为熟手所需要的年限，职段不宜过多技术员初级销售中级销售助理工程师薪酬序列基本工资高级销售薪酬序列高级辅助工辅助工职级序列与薪酬序列表薪酬序列基本工资工程师高级工程师高级经理中级经理高级技师技师薪酬序列基本工资基本工资初级职员中级职员高级职员薪酬序列基本工资初级经理主管举例•两个职级的过渡区间是否设为重合主要看职级与岗位对应时的情况，若存在跨职级的岗位，不宜重合；若岗位与职级一一对应，则可以设为重合•同一序列内，段差由上而下，逐渐减小，一般较低职级内段差不得高于上一职级•不同序列之间在类似职级间需要考虑段差的平衡，不宜出现较大差异根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资•根据员工工作性质和岗位确定其职级序列•再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作地区、工作绩效等因素确定其薪级•确定工资水平确定职级基本工资：1150元/月高级职员中级职员初级职员确定薪级管理人员序列举例A112000A121850A131700A141550A151400A161250A211300A221250A231200A241150A251100A261050A311050A321000A33950A34900A35850A36800见习A01初级职员中级职员高级职员考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评关键业绩指标考评体系三大基本功能考核•定量地实现绩效考核•随时间进步的情况分析、计划•分析工作问题的工具•计划工作的重点汇报、指导•向上汇报的重点•向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。关键业绩指标考评体系主要步骤•根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标•依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：–对公司价值/利润的影响程度–指标计算的可操作程度–该岗位对指标的可控程度•每年初，董事会下达下年度